Watzlawick y Pensar mal es acertar

Al enfrentarnos a las dificultades que afrontan algunas personas en la organización, sentimos la necesidad de abordarlas desde el planteamiento:

«No pienses en el oso blanco» una expresión empleada en un anuncio de Tv y famosa frase de la escuela de la terapia estratégica, que había trabajado mucho sobre las prescripciones que nos hacemos los unos a los otros y lo mal que funcionan (siete de cada 10 infartados fumadores vuelven a hacerlo, por ejemplo; igual has tenido la experiencia de intentar animar a alguien a que salga y se oree, una y otra vez, comprobando el escaso éxito de la sugerencia).
En el caso de la empresa, imaginemos un grupo de empleados que sometidos a la tensión de los malos resultados comienzan a decaer en su esfuerzo y a considerar que nada de lo que hagan va a salvar la situación; que salir de las dificultades está en manos de los directivos, exclusivamente y que por más que lo intentaran ellos, apenas conseguirían que las cosas mejoraran. Dejados de la esperanza que nos anima a todos y cada uno a superar las dificultades, el grupo se va comportando de una manera cada vez más autodestructiva, hasta que la realidad les confirma lo que antes “ya sabían”: que no había nada que hacer. Más de una empresa se encuentra con la situación de que los trabajadores esperan que de un momento a otro les llamen de la dirección para comunicarles que no cuentan con ellos en el futuro. Así que deciden no actuar y esperar; la profecía, siempre se cumple.

Este pensamiento tiene mucho que ver con las creencias irracionales de las que nos han hablado escuelas como la de Albert Ellis (racional emotiva) o la de MRI (Mental Research Institute, en Palo Alto).

Recogidas en un escrito por Watzlawick, -que ayudó a Nardone a establecer su centro de terapia estratégica en Arizio, Italia-, en un texto de jugoso título, El arte de amargarse la vida, parece conveniente recordar en algún momento que muchos de nosotros, frente a las dificultades, mostramos la tendencia a manifestarlas y, sobretodo, a sufrirlas.
• Necesidad de aprobación.
• Culpa y condena, de nosotros y de quienes nos rodean. Es curioso como en un estudio reciente sobre compromiso, un elevado porcentaje de las personas que tienen más de 35 años consideran que de las dificultades no les van a sacar los directivos. ¿Y ellos mismos, serán capaces de salir de la cazuela con agua caliente donde se cuecen lenta pero inexorablemente?
• La frustración, no alcanzar lo que se desea, conduce a la depresión. Es bueno recordar aquí que pocos escritores han abordado el tema del fracaso, aunque para Watzlawick es necesario tener en mente que la vida es una sucesión de dificultades que tarde o temprano superamos.
• Es más fácil evitar. En una empresa para la que estuve realizando un proyecto, muchos de los trabajadores, ante la posibilidad de que se produjera un ERE dejarom de actuar al nivel de esfuerzo necesario. En recursos humanos se preguntaban si era una conducta acertada el impedir que se puedan adoptar decisiones en función del rendimiento, dejándolas al albur de lo que pueda decidir la asesoría jurídica.

Como si ante la posibilidad de salvar nuestros muebles, decidiéramos que el fuego es sabio y quemará a los trastos viejos de manera selectiva.
• Es necesario confiar en otros. En las empresas hay personas que vuelcan sus necesidades narcisistas en otras personas; demandan continuamente un líder, un guía, pero cuando este desaparece, por cambios profesionales de cualquier tipo, se quedan arrinconados, sin posibilidad de respuesta.
• Miedo al fracaso. Es famosa la anécdota que menciona Daniel Coleman en su famoso libro, de aquella persona que tras perder su negocio por una expropiación se lanzó a la aventura de conseguir que alguien le financiara para montar su restaurante de pollo, con una receta en el bolsillo. En el caso de España, experiencias como la del fundador de Don Algodón y recientemente la del fundador de Bubok, compitiendo con grandes editoriales, son paradigmáticas del valor y de la felicidad que se obtiene con el sudor.
• Carga de los traumas. En el sentido de que el pasado siempre vuelve, siempre está ahí. Las investigaciones sobre la memoria, que se reconstruye a sí misma continuamente (¿te ha sucedido alguna vez escuchar una anécdota de boca de alguien y que otra de las personas protagonistas le corrija sobre la marcha: Eso no te pasó a ti, sino a tu hermano; quien se fue de viaje fue el tío tal y no cual, no echaron a fulano sino a mengano…?) y los avances en terapia post traumática, junto a la apertura social y el tamaño de las ciudades en las que vivimos va dejando muy atrás la creencia de que “tras aquello” no se puede hacer otra cosa.
• Necesidad de control. Uno de los principios de AA versa sobre la imposibilidad de controlarlo todo. Hay una anécdota que se suele referir a algún dictador, aunque el origen debe ser más noble, en la que se menciona la costumbre de hacer tres montones con los asuntos: Los que tú puedes arreglar, los que arreglarán el tiempo o dios, según las creencias y por último los que no arreglarán ninguno de estos dos últimos. Mejor trabajar sobre lo que podemos, sin obviar aquel principio de que lo hicieron porque ignoraban que era imposible.
• La felicidad por inercia. Muchos estudiosos coinciden en que la felicidad es una sensación interna de camino más que de meta. Como el estado de fluir en el que las cosas van saliendo, se van consiguiendo resultados parciales, se hace el trabajo dentro de los márgenes del tiempo previsto, se elabora, se dan los pasos para obtener lo que necesitamos o anhelamos. La felicidad es consecuencia de un esfuerzo satisfactorio más que saciedad de lo que nos gusta.
• No se puede controlar una emoción. Una de las terapias más exitosas en el tratamiento del sufrimiento es la terapia racional emotiva, donde se abordan los pensamientos y las creencias.
• Debemos asumir las preocupaciones de otros. Recientemente me comentaban de cómo una empresa había seguido adelante con un expediente de regulación al no llegar a un acuerdo con los representantes sindicales, lo que se tradujo en una indemnización final inferior a la ofertada previamente. Los trabajadores, en una especie de conciencia colectiva habían oído los cantos de sirena de las personas poco cualificadas de su comité de empresa, haciendo caso omiso de la racionalidad de la toma de decisiones. Unos salieron de la empresa con 20 días de indemnización, en lugar de los 28 ofrecidos. Los miembros del comité, preocupados por lo suyo –ellos si continúan porque el cargo les protege en la situación de ERE- habían conseguido que el resto les secundara en su preocupación. Ninguno de nosotros tiene porqué ser responsable de las preocupaciones de los demás.
• Cada problema tiene una sola solución. Es curioso el modelo del Cubo de la Basura en toma de decisiones, donde se plantea el hecho cierto de que algunas soluciones no resuelven el problema para el que fueron creadas, pero sí que resuelven otros.
Los diversos puntos recogidos más arriba se pueden agrupar, según Watzlawick, en tres categorías:
• Tremendismo
• No tolerancia
• Condena
¿Te animas a clasificarlos si has llegado hasta aquí?
Como digo en el título, muchos acertamos precisamente porque pensamos mal. La profecía autocumplida

PS: Me apunto, yo también, a una de esas iniciativas frente a la crisis que afrontan el riesgo de amargarse la vida.

Dinámica Grupo: Comunicación

Hay personas con dificultades para comunicarse claramente dentro de la organización.
Algunas porque se encuentran bien con las cosas y algo peor con las personas, sobretodo cuando estas no son tan conocidas como las que forman parte de los círculos íntimos: familia, amigos y colegas próximos.
A veces tiene poco arreglo la falta de habilidades para dirigirse a un extraño, un supervisor, un competidor.
Esto sucede cuando nuestras dificultades provienen del sistema nervioso que nos ha tocado en la suerte genética.
Podemos conocer y comprobar cómo hay personas que no soportan, fisiológicamente, actividades ajenas a lo prececible y lo rutinario.
Como sucede en el caso de personas muy introvertidas -la introversión se cura con la edad, a veces, como la juventud, pero las experiencias pueden mantenerla en grado extremo, incluso reforzarla-.
En programas de formación para formadores, técnicos y profesionales que tienen que colaborar con otros de forma frecuente, que deben adoptar posiciones de colaboración y cambiar sus hábitos de defensa ante lo que consideran agresiones del otro, he utilizado con notable éxito las fichas que pongo a tu disposición.
Ejercitando cada una de ellas con un ejemplo o ejercicio, poniendo en juego las habilidades que describen, puedes disponer de un excelente arsenal para, a través del ejercicio de esas competencias y su puesta en funcionamiento dentro de un espacio controlado, como frecuentemente es el de la formación, las personas con dificultades para aportar al grupo todo lo que pueden dar, comiencen a mejorar.
Una sugerencia: No utilices las fichas en un grupo donde se mezclen supervisores y colaboradores; tampoco cuando se trate de áreas o personas que, por alguna circunstancia, están enfrentadas, porque el efecto puede ser el contrario y las fichas quizás refuercen las habilidades negativas o neutralizantes, más que aquellas para las que fueron creadas.

FICHAS

Cada una de ellas tiene cara y envés; si las imprimes, puedes ubicar las dos páginas que se refieren a cada una de las habilidades en una funda protectora de plástico y hacer tantos juegos como personas van a participar en tu programa de habilidades de comunicación.

También sirven de inspiración, para crear las tuyas propias.

Espero te sean de utilidad.

Liderazgo en Disney

Está bien iniciar los propósitos del año con un fin en la mente. Hace unos días, un jefe con responsabilidad sobre los resultados de 18 personas me preguntaba por la formación de uno de sus colaboradores.

No sabía de las inquietudes de esa persona ni tampoco de la excelente

formación que iba acumulando, invirtiendo su propio dinero.

Seguro que cuando se recupere la situación económica, cambiará de empresa.

Al jefe le he sugerido que adquiera el volumen que reseño más abajo, reeditado hace poco tiempo, aunque ya tiene unos añitos -el libro y el jefe.

¿Y a él? Nada. Ya ha decidido hace tiempo lo que quiere hacer.

Cockerell, Lee. ¿2009?.  Ponga Magia en su Empresa. Ed. Empresa Activa

www.disneyinstitute.com

El Modelo Disney en el entrenamiento: La cultura de la felicidad por decreto.

 

En los programas de formación ejemplifican los mensajes con los personajes de las películas.

Por ejemplo, en el caso del rey león, se pueden aprovechar algunas de las escenas para mostrar cómo funciona el tipo socrático de coaching.

Los cinco principios de la compañía son los ejes que vertebran a la formación.

- Excelencia en el modo de liderar a las personas

- Gestión de personas

- Calidad de los servicios

- Lealtad a la marca

- Creatividad

“El liderazgo se inicia con el respeto a las personas”.

 

Los principios

Todo el mundo es importante. Acrónimo RAVE: Respect, Appreciate and Value Everyone.

Supone hablar con claridad a todo el mundo, escuchar y permitir que la gente del departamento y de la empresa te conozca.

Una buena pregunta es:

¿Qué has hecho para demostrarle a las personas que para ti son importantes?

Rompa moldes. Para mejorar y hacer crece r el negocio. Crear la cultura de cambio permanente. Cuando la organización es buena, se puede cambiar, porque es una de las características de las estructuras excelentes.

Responsabilidad y autoridad son inseparables.

¿Funciona el negocio sin necesidad de que usted ande continuamente encima?

Haga de sus empleados marca. Esa es la imagen que se llevan los clientes que entren en contacto con la empresa, la de sus empleados. Aquellos que pueden equilibrar vida personal y laboral suelen dar mejor resultado en el largo plazo.

Implique al equipo en la selección de nuevos miembros, acepte sugerencias para que los nuevos se integren más rápidamente.

¿Cuáles son las cualidades de las personas del equipo que destacan?

¿De los candidatos que necesitamos?

Haga magia en la formación.

Ofrezca una misión, no solo un empleo. De feedback inmediato.

¿Son conscientes sus empleados de la misión y la aceptan?

Evite los trastornos.

Si hay un problema busque soluciones con la colaboración del resto de cerebros, no se centre en quién provocó el incidente exclusivamente.

Escuche a clientes y empleados si desea estar informado.

¿Cuántas sugerencias ha recibido y pensado en los últimos meses?

Averigüe la verdad. No puede saberlo todo pero sí puede saber más. Esa es una de sus tareas. Hágase accesible, salga del despacho.

¿Ha observado su empresa desde el punto de vista de clientes y de empleados?

Utilice combustible gratis. Los empleados son el mejor combustible. ARE.

Apreciar, Reconocer y Animar. Refuerza la confianza en sí mismo y en los demás.

Llámeles por su nombre, hable con ellos, pida buenas ideas, cuide el lenguaje.

¿Cuándo fue la última vez que felicitó?

Sitúese en la cabeza. Son tiempos de cambios, así que toca aprender y enseñar, absorber conocimiento y distribuirlo.

Domine los fundamentos de su negocio, aprenda de la competencia y de los mejores, amplíe los horizontes.

Pregunte para saber en qué se puede mejorar.

Vigile lo que dice y lo que hace. Si su reputación se va al traste, todo lo que hace distinto a un directivo se desvanece, porque lo que necesita es inspirar confianza.

Márquese objetivos ambiciosos y haga bien su trabajo. Mantenga una actitud positiva y no deje de ser humilde.

¿Es capaz de entusiasmar a sus empleados, de entusiasmarse usted?

Afiance su carácter. La idea es que como líder hay que evitar hacer daño a otros, dentro de una escala de valores que cada quien se construye.

Prevea cuáles pueden ser los dilemas éticos que se puedan plantear y de a conocer sus valores.

¿Cuáles son las cosas más importantes para usted? ¿Qué es lo verdaderamente importante, en el fondo?

Buenas ideas y principios que pueden chocar con el estilo directivo que algunas empresas, -de las que yo he conocido, casi todas-, intentan afianzar entre quienes han de conseguir resultados. Pero incluso trabajando en una de esas empresas tough touch, puedes dirigir a tu equipo apoyándote en ellos, porque si obtienes lo que demandan, resultados, te dejarán hacer.

En el futuro inmediato las dificultades para retener a las personas se incrementarán para muchas empresas. Mejor entrenar a quienes serán los responsables de que quieran irse, ahora.

cuestionario motivación en la empresa

Uno de los más llamativos modelos de la motivación humana es el de Abraham Maslow, claro.

Su Pirámide de las necesidades humanas, de la que existen tantas representaciones gráficas como autores de ellas, continua guiando la gestión de  personas en las organizaciones. ¿Porqué?

El modelo se ajustaba a lo que demandábamos en el trabajo, secuencialmente:

1. Que me paguen (fisiológica)

2. Que me aseguren más meses de paga (seguridad)

3. Ser fijo y formar parte de la empresa (pertenencia)

4. Progresar y que reconozcan mis méritos (estatus, logro)

5. Hacer algo inportante, dejar huella en “la casa”  (autoactualización, realización)

Aunque la pirámide ha sido cuestionada siempre, recientemente se han aliado contra ella las nuevas máquinas de lectura de la actividad cerebral: En un experimento donde tres personas jugaban a lanzarse una pelota, simultaneamente y en Red, se descubrió que el cerebro de los jugadores a quienes se les dejaba de lanzar la pelota, siguiendo el protocolo del ensayo, experimentaban un malestar (aislamiento) que en la pantalla de registro iluminaba las mismas áreas cerebrales que reaccionan al dolor.

Como ocurriría si en el patio del colegio dejaran de jugar contigo a la pelota, mientras se la pasan entre ellos tus amigos. O si en el trabajo te comunicaran que a partir de ahora dejas de estar entre los elegidos y pasas a formar parte de los prejubilables. Así que parece que el rechazo social puede provocar tanta infelicidad y malestar como el dolor físico.

Los investigadores lanzan la hipótesis  de que el sentido de pertenencia a un grupo (el tercer nivel en la escala – pirámide de motivaciones de Abraham Maslow) tiene tanta o más importancia que otros motivadores en el caso de los humanos.

Durante la Segunda Guerra Mundial se descubrió en Gran Bretaña que los bebés  cuidados en orfanatos o equivalentes, dejaban de alimentarse si percibían abandono afectivo. Quizás por eso los peluches británicos son los predilectos de muchos de nosotros. El afecto cobraba tanta o más fuerza que el sustento en esa realidad. Hoy día se investiga sobre el impacto más profundo que tiene el afecto y el cuidado materno en la vida posterior del bebé.

Como no he podido encontrar el cuestionario de Porter, que mencioné en una entrada anterior, pero si el original de Maslow, me he permitido preparar una hoja de Excel con un cuestionario que mide las escalas de Maslow y un gráfico con los resultados que obtengas.

Basta contestar las preguntas para obtener los resultados en las 5 dimensiones y un gráfico.

Si te animas a mejorarlo y a compartir el Excel con posterioridad, deja un comentario con el vínculo. Qui pro quo.

Cuestionario en Excel

Confianza personal

Para Richard E. Boyatzis (El País, domingo 22 de noviembre de 2009) la depresión del líder en la empresa, como la de cualquier humano en muchos momentos de la vida, aparece cuando se siente atacado, tanto si la amenaza es cierta como si no. En esas circunstancias, físicamente se nota la falta de fuerza, de empuje, mientras que fisiológicamente el organismo trabaja duro para eliminar el exceso de hormonas que fluyen por el riego sanguíneo. Además, las funciones superiores, el pensamiento y la toma de decisiones se ven mermadas, al igual que la visión periférica (realmente se producen cambios en el tipo de información visual que procesamos cuando estamos a punto de huir, estresados o asustados). Nos cerramos en la necesidad de sobrevivir, evitando que otros estímulos y objetivos nos impidan concentrar todo el empeño en la supervivencia.

Defiende Boyatzis lo interesante de acudir a un coach, a alguien que nos ayude a abordar la situación, como antes de la existencia de los medios actuales hacían las personas en circunstancias difíciles, consultando a su hermana favorita, al párroco, al colega de siempre, a la amiga del cole. En los años 80 hubo un excelente reportaje en la revista Actualidad Económica sobre el estilo de los directivos españoles admirados. Muchos de ellos reivindicaban el humor, la relajación frente al error, la apertura a los otros, las reuniones abiertas, el liderazgo de pasillo (leadering by walking about).

Ideas hay; aunque cuesta ponerlas en práctica. Si te sientes agotado y encerrado, falto de ideas y con la cabeza centrada en un único tema, que no acabas de conseguir resolver, considera cómo funciona el pensamiento y nuestro organismo, toma algo de aire y decide a quién podrías llamar para ver más allá de los 30 grados de percepción visual en que se te quedó la visión, forzada por el estrés que te atrapa.

Quizás podrías poner en práctica el ejercicio que sugiere Luis María Huete en su libro, La mejora del retorno en la vida, sobre el número de personas con las que podemos contar y para qué.

Consiste en preparar tres columnas, con el encabezamiento:

Seniors    (dentro y fuera de la empresa, profesionales)                                     

Juniors    (Igual que seniors, pero “más frescos” de ideas) 

Personales (colegas de promoción, amigos dentro)

La idea es reflexionar sobre cuál es tu grado de sociabilidad y cómo de sola o acompañada te encuentras. Aunque nazcas y mueras sola, en el camino hay muchos encuentros posibles con otras personas.

Al terminar tu lista de personas con las que cuentas, califícalas con D, N, S, P, PP, según el tipo de comunicación que puedes mantener con ellas:

D: Defensiva. La confianza es baja y la posibilidad de obtener compensación por la conversación también.

N: Neutral. La confianza es baja y no obtendrás compensación, aunque tampoco parece que te pueda perjudicar hablar con esta persona.

S: Sinérgica. La confianza es normal o baja pero las sinergias que se producen si tu mejoras la comunicación con ella son elevadas. Por ejemplo, en el caso de la empresa, otro Jefe de tu nivel, proveedor de tu departamento o cliente de tus servicios que no se vea afectado por tus decisiones de manera directa.

P: Personal. Un colega de la misma promoción, en época donde no haya un Ere sobre tu cabeza o la de él.

PP: Profunda. Sin duda, con un coach, con un psicoterapeuta, te diremos, pero también con alguien a quien respetes profundamente.

A día de hoy, yo puedo hacer esto con dos personas de mi entorno, con tres forzando la confianza que deposito en los otros. ¿Y tú?

Hablando de confianza, Ferrán Ramón-Cortés realiza una incursión sobre el tema de la confianza en la empresa en un artículo de EPS (domingo, 22 de Noviembre de 2009) donde comienza narrando la desazón que sintió una persona al descubrir que las confidencias hechas la tarde anterior y fuera de la oficina a una compañera, se habían convertido en el tema de conversación de ese día. Aunque en el encabezamiento del artículo nos plantea varias preguntas ¿Podemos evitar los abusos? ¿Cómo podemos gestionar la confianza?, dentro no hay clave alguna, si bien pueden extraerse varios consejos de entre la maleza:

Disponer de capas de descubrimiento. Cada nivel de confianza demanda un nivel de descubrimiento; ni le podemos gustar a todo el mundo ni parece sincero el pretenderlo.

Descubrir siguiendo el juego tip for tap. Respondo con lo que me das. Si en el campo de las confianzas alguien actúa con nosotros inquiriendo gentilmente, sugiriendo que mostremos más (algo que siempre se sufre delante de los estudiantes de coaching) pidamos sus capas también.

Evitar caer en la tentación de no contar nada. Aunque el trabajo pueda ser para muchos de nosotros el peor de los lugares posibles, pasamos tanto tiempo y pensamiento en ese estado de trabajo que mejor integrarlo en nuestra vida.

Finaliza con dos cuestiones que parecen útiles, antes de lanzarnos a las confesiones, ese espacio más allá de la confianza:

¿Son merecedores de mis confesiones?

¿Soy capaz de hacerlas?

Disponer de recursos y colegas dentro del entorno profesional a los que acudir para superar miedos y situaciones difíciles es un arma excelente.

Así no perderemos la visión periférica de la que nos ahbla Boyatzis.

Finaliza Ramón-Cortés su artículo recordando que las amistades fraguadas durante la infancia y la preadolescencia no suelen perderse salvo que medie la sensación de haber sido traicionado. Aunque últimamente me cuesta encontrar gente que mantenga esos contactos aún.

Quizás sean de otra época.

¿Los mantienes tú?

The tough style. En manos de gente ruda.

Se denomina toxic tandem a la mala relación que establecen algunas personas que dirigen una unidad de negocio con quienes “beben por sus huesos”. Cuando entramos en crisis, el jefe se centra en sus asuntos y se despreocupa de los demás, de sus necesidades. Como resultado, todo el mundo que le rodea busca señales de cómo será el futuro. No trabajan mejor (contradiciendo lo que el jefe espera de ellos, que vendan, que saquen adelante sus jodidas nóminas) sino más preocupados, atendiendo a cualesquiera señales que confirmen los temores o que los minimicen.

Como lo negativo tiene más colores en el corto plazo y lo positivo en el largo(1), pero como los líderes no tienen en cuenta cómo funciona el cerebro, cualquier señal emitida por el líder se magnifica.

Las malas se incrementan, el miedo corre libre y las señales se disparan. Como resultado de ello, las zonas del cerebro que están vinculadas a la toma de decisiones, resolución de problemas y ejercicio del talento se ven afectadas por aquellas otras más vinculadas con la supervivencia y el mantenimiento de las relaciones sociales.

Las conversaciones de pasillo, incluso con aquellos compañeros con los que no hemos mantenido relación anteriormente, se imultiplican.

Nada de trabajar duro. Hay que mirar por lo nuestro. Con estas conductas, los resultados se van confirmando, el líder comprueba que existen evidencias de que se está trabajando peor de como se podía hacer y el castillo se viene abajo, confirmando los peores augurios de todos y cada uno de los miembros.

Algunos científicos sugieren que en las compañías donde deja de funcionar el counseling, la empatía y otros procecimiendos de management humanista al tiempo que renacen las tácticas del palo y la zanahoria cuando llegan los momentos de cambio, es conveniente explicar como funciona el cerebro, para que así tengamos claro qué cosas suceden dentro de cada quién y cómo podemos atajar su preeminencia.

Algunas personas ejercen un liderazgo ciego a las necesidades de los demás, especialmente en tiempos duros.  A veces pueden emplear el castigo y la amenaza como elemento incentivador, especialmente si consideran que las personas que trabajan para ellas no están haciendo todo lo que pueden.

Esto se explicaba muy bien desde el Liderazgo Situacional, al tratar de aquellos empleados o ejecutivos desencantados que deciden en algún momento “entrar y salir a su hora, sin aportar un gramo de sustancia más de la extrictamente necesaria”.

El liderazgo duro o Tough Leadership consigue resultados gracias a las características personales de algunos colaboradores, sobre todo aquellos que depositan sus necesidades y deseos en los logros del jefe.

Este tipo de empleado proyecta su narcisismo en el líder: Si esa persona lo consigue, mi patrón, nosotros lo conseguiremos. Este es el estilo frecuente en las organizaciones pequeñas donde el líder le ha prestado su nombre a la compañía y aún no ha crecido lo suficiente como para que el anonimato crezca y nos ayude a reaccionar ante lo extraño y novedoso, viéndolo como amenaza o como oportunidad de modo objetivo, no tanto desde dentro de la caja en la que convivimos.

Cuando las empresas pequeñas crecen, se incorporan nuevas personas y proyectos y medios que liberan a los antiguos residentes de la hegemonía del líder, dando paso a un mayor número de relaciones potenciales, de estimulación y de fuentes de recompensa.

Aunque muchas empresas grandes se gobiernan por dentro como si fueran pequeñas, con jefes de estilo tough que lo supervisan todo, incluso en tiempos de mudanza. Algunos de estos pululan por la empresa en la que actualmente refuerzo el área de recursos humanos, como consultor interim (un modo elegante de llamarnos a los freelance a tiempo completo, temporalmente); habrá que regalarles My Fair Lady y la película sobre el Efecto Pygmalion.

¿Sufres de esto en tu empresa? ?Conoces alguna donde impere el Tough Style?

(1) Las malas noticias se mantienen durante un buen rato en tu cabeza, pero por necesidades de supervivencia, van diluyéndose, incrementándose el valor de los buenos recuerdos. Esto, que se ha confirmado en numerosas ocasiones, ya lo intuía Marcel Proust: Lo que más me apena de este dolor es que será pasado en el futuro (la emoción no durará, quedará un rescoldo nada más; por fortuna, me permito añadir).

Pasión en el trabajo

Desde hace mucho tiempo las empresas saben que los empleados satisfechos rinden mejor, rotan menos y parecen disfrutar de lo que hacen. Hace años que leí en el Weinert, un Manual sobre Psicología de la Organización un trabajo atribuido a Porter en el que se analizaba el grado de satisfacción de los empleados con las condiciones que la empresa les brindaba en materia de motivación, siguiendo el archiconocido modelo de Maslow (revisado últimamente en una investigación americana en la que se descubre que es más importante el sentido de pertenencia y de reconocimiento por parte del grupo que las meras condiciones de seguridad y salariales)

 El cuestionario Porter maneja quince cuestiones en las que se plantea en qué medida se daba una condición determinada en la empresa y en qué medida debería darse; el análisis estadístico hacía el resto y los resultados permitían adoptar decisiones sin invertir un dineral en consultoría. Conseguías conocer la opinión de los empleados en materia de motivación: Cómo pienso que se cumplen las condiciones y cómo pienso que se debería cumplir con ellas, en una escala de 1 a 7.

En el diario Expansión se publicó el pasado sábado 24 de Octubre un estudio del que podían verse algunos de los resultados.  Realizado en algunos países europeos por People Matters y por Penna, empresa británica, también de consultoría.

Entre sus conclusiones:

Que cuando estamos enganchados (comprometidos)), nos apasiona el trabajo, recomendaríamos a la empresa en la que trabajamos, estamos motivados y no tenemos intención de abandonar la compañía, esta rinde más.

 Que apenas un 6% de los trabajadores se muestran engaged y que en España comprometidos nos declaramos 1 de cada 4.

El ambiente de trabajo y la camaradería, junto con el hecho de sentirse escuchados es lo que más engancha a los más jóvenes en la empresa, mientras que los de mi generación, los babyboomers somos los más desconfiados y los que menos creemos en el equipo directivo. ¿Será que nos volvemos críticos con la edad? ¿No nos volvíamos más conservadores a medida que cumplimos años? Debo estar mezclando los conceptos.

El 26 % de los españoles consultados se sienten bien remunerados, frente al 35% de los europeos, en su conjunto.

Por otro lado, la posibilidad de conciliar vida laboral y familiar tiene mayor importancia, dentro de las ventajas sociales y laborales, para los españoles que para los europeos.

¿Será porque en GB se cierra cuando está previsto, no se invierte ni un minuto más desde hace decenios?

Algunos de los resultados los he recogido en las tablas, para facilitar su uso y porque no se si aparecerán en al versión de Internet del diario. Que usted los disfrute.

 ¿Y el Porter?

Cuando lo localice entre mis recursos, lo subiré a la página del mismo título, no te preocupes.

 

 

(He rehecho las tablas, para que se lean mejor)

Mal jefe o buen jefe

Un estudio reciente del MIT afirma que los empleados diagnostican el tipo de jefe que eres durante los primeros días de relación y que esa impresión se mantiene durante largos períodos de tiempo, pese a que las interacciones hayan sido mínimas durante esos cinco días. Normalmente adaptarán su conducta a la imagen que se han creado de tí.

Este juego es peligroso, si aceptamos los resultados de algunos estudios, en los que se encuentran estrechos lazos entre las zonas del cerebro que se activan con el dolor y las que lo hacen con el aislamiento o abandono. Casi coinciden. Como cuando en el colegio jugabas a pasarte la pelota con un compañero, se incorporaba un tercero y al final el primero se quedaba “sin tocar bola”. Los estudios comienzan a intentar dilucidar qué efectos tienen algunas de nuestras conductas sobre nuestro cerebro.
En ocasiones esas `primeras impresiones lleva a catalogar como mal jefe a quien no lo es, lo que inicia una espiral de confirmaciones, que he traducido y recogido en la tabla. Cada vez más empresas emplean la evaluación complementaria o de 360 grados para completar las evaluaciones que se hacen de manera anual, con el objetivo de conocer, no solo la impresión del jefe del evaluado, sino la de sus subordinados y colegas. El sistema, con todas las bendiciones que powee por parte de los consultores y de los diseñadores de herramientas tiene sus límites, especialmente cuando existen imágenes sobre alguien compartidas entre los que tienen la posibilidad de dar su opinión -su evaluación- de forma institucional.
Hace algún tiempo tuve la oportunidad de conocer la experiencia de una compañía en esta materia; su responsable de recursos humanos comentaba, no sin cierta sorna, como los comerciales se las habían ingeniado para coincidir en una evaluación negativa sobre alguien cuyos resultados y opiniones en otras áreas de la organización eran completamente distintos.

En la tabla podemos observar un excelente análisis de las interpretaciones que podemos dar ante el mismo comportamiento. Como ejemplo y ahora que estoy trabajando en un proyecto para una compañía que no mencionaré, uno de sus directivos está catalogado muy negativamente por los que me han informado sobre él, mientras que su jefe, igual de exigente y meticuloso sobre cada uno de los movimientos que doy para realizar el trabajo, disfruta de una excelente imagen entre los mismos informantes.

Si fuera yo quien tuviera que evaluar sus conductas lo haría sobre la base de lo que se refiere al proyecto, exclusivamente, obviando cualesquiera otras que no tuvieran que ver con este tema.

La evaluación de personas dentro de las empresas es difícil e imprecisa. No se pueden aislar las variables, un recuerdo influye sobre lo que evaluamos y la puntuación del resultado A influye, crea un halo, sobre el resultado B.

Lo mismo que sucede en el colegio, cuando afirmamos que este niño es de 6 y aquel es de 9. En ocasiones el examen de 6 del niño sobresaliente obtiene un buen empujón hasta la puntuación de notable, mientras que el excelente examen del chico promedio difícilmente es considerado con la generosidad necesaria como para provocar una sana alegría en casa.

Conocer esta manera de actuar de las personas puede ayudar a que los resultados de las evaluaciones y la mala prensa de algunas personas en las empresas se trate con delicadeza. Porque si no, la diversidad necesaria desaparece antes de que alcance el Adn de la organización. Cuando una empresa tiene dificultades para integrar a personas que proceden de entornos distintos o que han ascendido, primus inter pares, en aquel lugar donde esto de destacar no está bien visto, es tiempo de advertirlo en el área de recursos humanos y de dar a conocer algunas medidas que, puestas en marcha con método, ayudan a que el rechazo se diluya. Porque no somos exclusivamente lo que mostramos en el trabajo o lo que ven de nosotros allí; somos bastantes más cosas.

Esas que no se ven (lo esencial es invisible a los ojos, que decía el Principito de Saint Exupery) normalmente en las empresas son las que nos hacen caer bien cuando salen a la luz.

Variables y resultados

Equipos y Coaching

Hace algunos años que trabajando con un equipo de personas de una UTE, procedentes de distintas empresas de ingeniería, desperdiciamos un tiempo valiosísimo promoviendo entre ellos la teoría y la práctica del trabajo en equipo. Como puedes comprobar en  las presentaciones que existen en el apartado de recursos, como teoría estaban bien y los ejercicios –puedes ver alguno en la misma pestaña de recursos- eran divertidos.

Pero al terminar la primera jornada de trabajo, estábamos inquietos. Esa capacidad para escuchar en el tercer nivel que desarrollamos los consultores habituados a hablar en programas de formación y hacer coaching nos daba cuenta de que algo no funcionaba. Tras el segundo descanso del día, decidimos cambiar radicalmente. Cerramos la presentación, nos olvidamos del Schedule y decidimos dar respuesta a lo que allí se cocía.

Iniciamos esa sesión con dos preguntas:

-         ¿Qué es lo que no funciona AHORA en la gestión del proyecto?

-         ¿Qué estáis dispuestos a hacer para que mejore radicalmente el resultado?

-         ¿Cómo os vais a sentir cuando consigáis enderezar esto?

Al día siguiente intervenían los responsables de la empresa cliente que había contratado a esta UTE de varias empresas. Nuestra sesión finalizó a las 23 horas, pasadas. El grupo había avanzado muchísimo; los egos estaban en su sitio, pero mucho más presionados gracias a los compromisos adquiridos. No, no se querían mucho, todavía, porque cada quien era de una empresa, estaba bien considerado, tenia talento y quería dominar.

Varios representantes de cada una de las empresas hablaron ante el cliente, asumiendo los compromisos adquiridos, presentando plazos y resultados esperados.

Como formadores habíamos fracasado. Tantas horas elaborando un programa, para dejarlo en la cuneta a las pocas horas. Como coaches y consultores a disposición del cliente, habíamos triunfado. De hecho, todo el mundo nos felicitó por la capacidad de adaptación al grupo y por disparar los dardos hacia las verdaderas circunstancias, dándole el protagonismo a ellos, que eran quiénes podían y sabían resolver aquello.

Hay un estilo de liderazgo que utilizan las personas en la dirección de lo que se denominan equipos de trabajo, caracterizado por la concordia y el compromiso, por el win-win y otras técnicas que buscan resolver la tensión. Fisher y Boynton les denominan equipos tradicionales a las agrupaciones de personas en la  empresa. Se caracterizan por lo siguiente:

-         Se les  selecciona en función de la disponibilidad y del departamento.

-         Se les entrena en lo colectivo, se les refrena el ego.

-         Se centra su atención en las tareas, el proceso.

-         Trabajan de modo individual y a distancia, una mesa alejada de la otra.

-         Se dirigen a proyectos destinados al cliente promedio, al problema promedio.

Por oposición a estos equipos, de los que a todos se nos llena la boca, aunque al final no son equipos, en el sentido de que no existe el EGO colectivo, ni el orgullo de pertenencia, como en los equipos de élite (deportivos, sobretodo; pero también en el caso de las campañas políticas, de la transformación de las cosas en una empresa…), aparecen los equipos que denominan virtuosos:

-         Los miembros son elegidos por su talento y capacidades.

-         Se hace especial hincapié en el individuo.

-         Centran su atención en las ideas.

-         Trabajan juntos, de manera intensa, algo independizados de la organización.

-         Se dirigen a la creación de respuestas y soluciones nuevas, para clientes sofisticados, para resolver complejidades,  para crear futuro.

A la hora de dirigirlos, la escasez de tiempo, la presión, la aceptación de cada uno de los estilos narcisistas, junto con el reto constante para que den lo mejor de sí mismos es vital. Los autores proponían como ejemplos de estos equipos raros, raros, a los grupos de guionistas de algunas series de éxito, a los actores de alguna superproducción exitosa. ¿Puedes proponer algún ejemplo tú? ¿Cómo les dirigirías?

Sobre el liderazgo de estas personas, puedes aprender y mucho, observando los diversos estilos de la Academia de Fama y a bailar (ya, que no lo puedes ver, que es al mediodía; pues grábatelo, porque hay estilos muy jugosos para aprender). Algunos de los casos que ambos autores citan vienen acompañados del comentario que hizo alguna de las personas que sufrieron el estilo riguroso en cuanto al método y el plazo de quien dirigía; por ejemplo:

-         Ya he trabajado con este tipo, así que si voy al infierno, no me da miedo del diablo.

-         Si no hubiera sido por el extraordinario nivel de exigencia que estableció X no habríamos crecido.

Aunque cada líder proyecta su propio ego a la hora de dirigir, parece que todos ellos coincidían en: Establecer altos estándares de calidad para el resultado; ser inflexibles con los tiempos y los plazos (los miembros no podían exponer durante más del tiempo establecido, para evitar manipulaciones); provocar y retar; no intervenir en el cómo, sino en el qué; dejar actuar; dar soporte, pero poco, al tratarse de personas de gran autoestima y reconocer y mucho los resultados (para alimentar el ego, el narcisismo, en definitiva, del que poseen grandes cantidades las personas destacadas).

Parece que alguno de los comentarios va en el sentido de la expresión: Lo hicieron porque no sabían que era imposible.

Parte del contenido inspirado por Fisher, Bill y Boynton, Andy. Equipos Virtuosos. HBR, nº 141. 50-58. 2005

Dinámica de grupo. Cuestionarios y Caso.

He incorporado cuatro recursos en la pestaña de igual nombre. Espero que puedan serte de utilidad. Tres de ellos  pueden ser de gran utilidad en coaching, así como en programas de formación, mientras que uno es una dinámica de grupo de utilidad en programas donde el número de asistentes sea de más de 8 personas.

A disfrutarlos.

1. Comunicación interna. Para que identifiques qué situaciones profesionales requieren cambios en los modelos mentales, mayor asertividad, más empatía y qué temas necesitas abordar con colegas, superiores o subordinados. Muy recomendable para trabajar en coaching, autocoaching y formación sobre comunicación. Funciona como punto de partida en aquellas circunstancias donde la comunicación dentro de la empresa exige una respuesta activa por parte del cliente, orientando a la construcción de un plan de actuación, para el que son de gran ayuda modelos de establecimiento de objetivos, como Grow o Outcome.
2. Apertura a los demás. La Ventaba de Johari. ¿Cómo y cuánto te das a conocer? ¿Qué saben los demás de ti que tú ignoras? ¿Qué temas quedan ocultos para tí y para tu interlocutor durante la comunicación? ¿Qué puedes trabajar desde este gran modelo de comunicación? Un clásico de la comunicación, al que tuve acceso gracias al excelente libro de Kirsten y Müller Schwarz, del año 1984. Encontrarás numerosas referencias al modelo de comunicación subyacente en Internet. Dentro del caso hay un apartado para la interpretación básica de los resultados.
3. Negociación, prejuicios y modelos mentales. En La Herencia del Indiano, varios colectivos con intereses diversos han de llegar a un acuerdo para cobrar una donación, de la que se beneficiará todo el pueblo. ¿Cómo se conducirán los ecologistas? ¿Los inmobiliarios? ¿Los artesanos? La filmación de este caso permite realizar una excelente explotación de los resultados. Cada uno de nosotros interpreta y juzga previamente. Luego cambia o no, según la cintura mental con la que cuente.
4. La Cola del Gato, un divertido relato publicado en Gilbert y Rozé (en los años 90) 52 ejercicios de formación. Editorial Conorg.  Sobre el impacto del rumor y la imprecisión en la comunicación. Para soltar lastre después del almuerzo, en un programa de formación y también para orientar la conversación en coaching hacia aquellos aspectos que ayudan a hacerla más precisa.