Dinámica y resultados

-”De alguna manera te has situado en la posición de padre crítico, al considerar que es la víctima quien se lo ha buscado y que por lo tanto es la responsable de lo que le ha sucedido”.

-”La policía tiene estudios sobre Victimología, que dicen que muchas veces es la conducta del incauto quien provoca el delito”.

Extraídas de una de las conversaciones que tuvo lugar durante la explotación del caso de La Joven Casada, en un programa de formación que repetí con varios grupos.

El caso, uno de los más interesantes -hay varios de este tipo, excelentes, entre ellos el de El Transplante- para poner a prueba la estructura de valores que subyace a nuestra percepción de los hechos.

Es un caso con instrucciones sencillas, en el que se le plantea a las personas que decidan el grado de responsabilidad de los seis protagonistas sobre el asesinato de una mujer.

En la tabla de resultados aparecen los que se dieron en algunos de los grupos.

He seleccionado los resultados de cuatro grupos con diverso número de participantes, para que os sea de utilidad ver el grado de influencia que puede tener el tamaño del grupo de trabajo sobre el resultado final.

La primera tabla recoge los resultados acumulados. Podéis comprobar el porcentaje de responsabilidad que se le atribuye a la víctima (la esposa) y el que se le atribuye al ejecutor (el loco).

Si tienes algún dominio el Análisis Transaccional, puedes darte cuenta que las personas que juzgan la responsabilidad de la víctima sobre lo que le sucede se sitúan en una posición de Padre Crítico, baluarte de la transmisión de los valores, de lo que debe o no ser. Las personas que optan por responsabilizar a quien efectivamente lo hizo (el loco) tratan de acometer la tarea analizando exclusivamente los hechos, como hacemos desde la posición de Adulto.

¿Y las emociones? Aparecen todas durante el debate.

¿Tú? ¿Quién crees que es el responsable de lo que sucede en el caso? (El vínculo te da acceso a la entrada sobre el caso, donde lo encontrarás, en pdf)

Internet, sí, pero llámame también

En un reciente post, encuentro una gran cantidad de cachivaches para incorporar a esta página, al perfil en  facebook, a las redes profesionales, sean de pago o gratuitas.

En otro post, aparecen datos sobre la conversión de los leads (contactos) en clientes o compradores de tu producto o servicio.

Nos dicen en este último que mientras el 70 por ciento de quienes acuden a misa o a una conferencia excelente, pueden dejar una moneda en el cesto de la colecta o rellenar un documento o darte un nombre para un contacto nuevo, en el caso de las redes sociales y la comunicación por Internet:

• El 2 por ciento de los que entran en tu blog adquieren algo por un precio -si es gratis lo que das, tampoco se dispara ese porcentaje más allá del 5-.
• El 1 por ciento de cada mil impactos que logras en Twitter pueden llegar a hacer algo por ti, sea comprar, sea lo que sea.

Como tener colegas o amigos o audiencia en la Red no genera compromiso y como este es fundamental para que exista el intercambio, pues las esperanzas que muchas empresas ponen en venderles están calculadas con mucho optimismo.

Todo va demasiado deprisa, así que existen fuertes barreras para captar la atención, como sucedía con la publicidad tradicional, donde algunas marcas les hacían el trabajo sucio a otras, consiguiendo que se incrementaran sus ventas. Piensa, por un momento, cuántas veces no has creido que el producto o servicio estaba en una página cuando en realidad lo has visto y has deseado tenerlo en otra.

¿Qué hacer, entonces? Yo utilizo la página para hablar o compartir y llamo por teléfono para conseguir clientes, apoyándome en lo que sé hacer, que muestro aquí. Ese es un camino. Seguro que hay otros.

• ¿Cuál es el tuyo?
• ¿Cómo aprovechas las redes para lograr lo que necesitas, para generar algo de compromiso sobre tí y tus productos o servicios?

Cuéntanoslo, que es verano y queremos saber.

Descripción de puestos

Algunas personas que se dedican a la selección y al análisis del potencial de las personas en las organizaciones, trabajan sin red, partiendo de la intuición, exclusivamente.

Sin embargo, los mejores modelos de gestión de recursos humanos sugieren hacer los deberes, comenzando por determinar qué funciones tiene que realizar cualquier persona que ocupe el puesto y qué competencias (y en qué grado) habrá de desplegar, para obtener resultados y objetivos.

Como es difícil encontrar modelos sencillos que puedan ser aplicados en cualquier empresa y como absolutamente todos los instrumentos necesarios para ello están disponibles en consultoría, pues me permito compartir con vosotros algunos formularios e ideas que os ayuden en estas tareas.

Os advierto, no obstante, de que estas herramientas consumen tiempo y que en numerosas oportunidades, si hacéis números, os resultará rentable contratar a alguien que pueda hacerlo, por una cantidad razonable.

Por ejemplo, yo mismo.

Cada descripción de puesto demanda que se entreviste a Más de un Ocupante y que se validen con la o las personas que, dentro de la organización, tienen la Posición Responsable.

Espero que los documentos os inspiren a la hora de actualizar vuestras descripciones de puestos.

1. MODELO DESCRIPCIÓN DE PUESTO

2. Instrucciones para la DPT

Motivación: un vídeo.

Una excelente manera de ilustrar porqué nos movemos, tanto dentro como fuera del trabajo. El impacto del dinero en nuestro rendimiento; el imapcto de la autonomía, del propósito y de la pasión.

¿Qué le cuesta a las empresas jugar a ésto, a ver cómo funciona? POrque se han hecho numerosos estudios sobre los niveles económicos y cómo influyen en la calidad del trabajo (funcionan como U invertida, lo que ya sabemos cuando criticamos al jefe. )

Está en inglés, pero uncluso si tienes un oido que se conduce como una oreja, las imágenes son suficientes para completar lo que no entiendas.

Motivación: 3 baguettes diarias, 900 euros

Uno de los libros más interesantes de motivación es El arte de amargarse la vida. Yo le entregaría una copia a cualquier empleado o trabajador que se incorpora en un puesto de trabajo, sea el que sea, pero especialmente en aquellos que son imprescindibles, pero de bajo valor para la compañía.

Hace muchos años, Tom Peters mostraba el valor de las cuentas que manejaba un mensajero y ¡Era una pasta! Si por casualidad mandaba a hacer puñetas a un cliente, la empresa perdía una cuenta de miles de dólares, gracias al motorista o ciclista, que cobra por dirección servida.

El mejor modelo de motivación, para entender de qué va todo esto, es el de Maslow, aunque la mayor parte de la gente ni sabe dibujar la pirámide ni qué contenidos hay en cada estadio de la escalera de la motivación. Así que les va como el culo en lo de motivar.

A la gente le da por hablar de que no es sólo el dinero, que hay más cosas. Bueno, los estibadores no opinan eso. Tampoco los camareros del Burger King; ni los operadores del call-centre de Csel o las limpiadoras de Eulen.

El mensaje del gurú motivador me recuerda  aquella viñeta en la que un padre le decía a su hijo, de 7 años: “Cuando YO tenía tu edad, la nieve me llegaba hasta el pecho”.

La pasta no importa cuando alcanzas un nivel. Antes, es imprescindible. Pensar con el estómago vacío es antinatural. Las vísceras se afanan por comerse a sí mismas, cuando tardas en proporcionarles energía.

Mi humilde opinión es que estamos metiendo en una cárcel a la mayor parte de los empleados.  Unos porque no llegan a finales de mes; otros, por que el trabajo está diseñado para los años 50; ¿Recuerdas el inicio la película El Apartamento?

También podrías buscar Smoking Room, con actores españoles; más moderna. Un tratado de psicología en 90 minutos.

Un ser humano está hecho para cambiar, como una gacela para correr. Cuando les dejamos atados a la pata de la mesa, nos cargamos su naturaleza.

Soy consciente de que hay que olvidarse de lo que nos dice el gurú que apliquemos, porque él se la pasa bien y gana más de 150.000€ /año-. Eso vale para que los consultores y los coaches le demos a la correa de transmisión. Pero no es de utilidad para motivar.

El cómo hay que motivar al dependiente, que viaja una vez cada dos años y sale a las 21:00 de la tienda no te lo va a contar quien está alejado de ese ambiente y desconoce ese trabajo.

Eso no tiene solución desde fuera, sino desde el interior del propio dependiente, porque 900 pavos son tres baguettes de calidad al día. Eso es lo que se puede comprar con esa cantidad de dinero. Y muchos dependientes de tienda, empleados de call-centre y mensajeros, ganan incluso menos.

Los consejos de Mario Alonso, Paco Muro y de J.C. Cubeiro, con el respeto que me merecen, me recuerdan a los consejos de Mario Conde o cualquier otro rico, para salir de la crisis. Incluso los consejos de un Catedrático, que cobra del Estado al tiempo que escribe libros para sus estudiantes, con ventas aseguradas y mantiene buenas relaciones con el entorno privado –cobrando por sus intervenciones- también son difíciles de digerir.

Mi abuela no les sigue y mi cuñado, que tiene 50 empleados en el taller, ni siquiera les entiende.

Al final, cada quien ha de gestionar su propio sinsabor, buscando en su interior aquello que puede compensar, incluso aquello por lo que hace lo que hace, el motivo teleológico. Y entretanto, gestionar su sinsabor. Eso es motivar [se.]

Y entonces, os preguntaréis, ¿cómo motivo a mis empleados? Yo te preguntaré ¿Cómo motivas a tu marido, tu amante, tus hijos? ¿Tienes un plan especial para motivarles? Pues eso. Si te conduces de manera distinta, se te nota. Tú no tienes que motivar; tienes que reconocer y actuar en consecuencia. Tienes que gestionar humanos y resultados. Olvídate de motivar. Ya venimos motivados de casa. Y si no lo hacemos, encarga unos ejemplares de El arte de amargarse la vida, repártelos y deja que actúe el libro.

A vueltas con el trabajo

En diversos artículos se escribe en estos días, de zozobra, sobre las mejoras en las condiciones contractuales necesarias para que los empresarios se animen a sacarnos del marasmo.

Lo interesante del debate es que las condiciones cambian,  así que las recetas antiguas pueden llegar a ser un lastre, porque lo eran antes. Si un país necesita flexibilidad no parece que el contrato indefinido sea atractivo para los pequeños negocios (nuestro tejido empresarial está formado por estas compañías, no hay tantas telefónicas, santanderes ni arceloresmitales).

Por ejemplo, centrarnos en el tema del coste de salida (despido) es un asunto que no favorecerá a las empresas pequeñas ni a las grandes, porque estas  últimas saben hacer sus deberes; con un ERE abonan menos de 30 días, todas las que conozco. A las pequeñas las hunde igualmente 33 que 45 días. Con el agravante del contrato universal e indefinido.

Y que los jueces protejan al trabajador, lo contempla nuestro derecho, deudor del francés, así que mejor ni lo tocamos; seguirá igual, convirtiendo el 80 por ciento de despidos en improcedentes.

Me parece imposible convencer a las fuerzas vivas e instituciones de por dónde van los tiros, qué quiere la población.

Este artículo recoge algunas de las cuestiones que andan flotando, como son:

• ¿Que necesita la gente hoy del trabajo?
• ¿Qué tiene de malo la independencia del trabajador en un mundo donde crecen los agentes libres, la poca duración del empleo, el reciclaje constante y la primacía de las habilidades frente al conocimiento, en la mayoría de sectores?
• ¿Por qué se permite la trampa continua del becario en ett’s y otras empresas que no tienen nada que investigar?

Defendemos planteamientos obsoletos, que no convencen a nadie, menos a quienes hemos visto el destrozo que causa el empleo de por vida en todos los que entraron jóvenes en la empresa-cárcel y perdieron la sonrisa y la forma física, entre otras cosas.

Algunas consideraciones, para terminar con este desahogo, porque a veces las instituciones afrontan las decisiones como el capitán del barco, que insistía en que maniobrara el otro, hasta que se dio cuenta que “el otro” era un faro.

• La imperiosa necesidad de reducir las 8 horas en muchos sectores, pasando a jornadas parciales, de 5 o 6, como máximo, incrementando la productividad y favoreciendo que hagamos otras cosas. Todo el mundo no busca la felicidad a través de una jornada hasta las 16:00, 45.000€ y 25.000€ de costes para la compañía. Tampoco las compañías están en esa onda.

• La mejora sustancial, que no suficiente, que se está produciendo en la consideración hacia los profesionales independientes, que trabajan por proyectos en los momentos precisos, con el horario que haga falta y que hacen una aportación de valor superior en la mayoría de los casos. Esto lleva a la consideración, desde RRHH, de abrir la mentalidad jurídica que incorporan en sus prácticas y que les impide contar con recursos externos para proyectos temporales, salvo que procedan de otra compañía.

• El número creciente de jóvenes a quienes les interesa menos la carrera en la empresa que su profesión, por lo que sus reivindicaciones van orientadas a otras cosas, no a salir a las 16:00 horas; con ese horario no sabrían qué hacer, porque sus colegas están disponibles a partir de las 20:00 horas.

No me evalúes más

En el excelente artículo del New York Times se estudia el impacto de la evaluación del desempeño sobre las personas que la tienen que abordar anualmente o semestralmente y también sobre las causas que están detrás de los últimos datos sobre el deterioro de la satisfacción en el trabajo.

Destacando algunas de las informaciones, pero animando a leer el artículo y entrar en los vínculos que nos ofrece, traduzco lo más relevante de las afirmaciones.

Trabajadores insatisfechos con:

- El diseño del puesto de trabajo

- La calidad de los directivos

- La salud de la organización

El riesgo para la salud de aquellos trabajadores afectados de estrés es muy superior al del resto.

El ambiento tóxico invade los puestos de demasiadas personas, no es una anécdota ni una palabra de moda ( el 45 frente al 61 por ciento en 1987, declaran estar satisfechos con el trabajo hoy).

El libro de Samuel A. Culbert dispara desde el título a la evaluación del desempeño: Get rid of the Performance Review. Deja de evaluar a las personas, sería una tradución aceptable.

El estrés que genera la evaluación anual no es el único efecto indeseable del instrumento, sino que además, según el autor, influye negativamente en el rendimiento de evaluadores y evaluados.

Algunos autores proponen sustituirla por el management diario, el contacto y el coaching, como herramientas que permiten adecuar los esfuerzos para obtener mejores resultados.

Hace muchos años se impulsaba el estilo itinerante de dirección, Walk Around Management, WAM. ¿Quién lo practica, con la presión actual sobre las relaciones y las tareas que tratar simultáneamente?

Como algunos otros postulan, una mala revisión de resultados puede dar al traste con años de efectividad del trabajador y con su salud. Trabajar en un entorno basado en el miedo no es la mejor situación para mantener el rendimiento.

Un caso paradigmático es la situación en al que el revisado se niega a firmar la evaluación, incluso conozco algún caso de reclamación de la retribución ligada a la evaluación, por burofax.

Otro autor propone como una variable para analizar siempre que hay problemas de moral en el trabajo, la relación con el jefe, porque las situaciones estresantes reciben mejor respuesta en aquellos entornos donde la relación es sana.

¿Qué clima se respira en tu organización?

¿Qué sucede durante el período anual o semestral de evaluación del desempeño?

Yo soy un defensor de la evaluación, pero siempre desde la relación constante. Cuando estudiaba siempre prefería que me examinara el profesor titular, aquel a quien había tenido oportunidad de sufrir y de disfrutar en la relación diaria. Detestaba el examen que ponía el sustituto, el que no nos conocía de nada; también a quienes nos examinaban en las pruebas libres.

Demasiados jefes mantienen la distancia del examinador libre con los empleados, sin atenerse a las reglas que deben conducirle a un estilo WAM

Human Knot. Otro juego conocido

Si quieres movilizar a un equipo durante una sesión de formación, uno de esos que contiene algunos miembros que no van a colaborar porque vienen “obligados”, puedes jugar el Nudo Humano, Human Knot.

Ten en cuenta que se tarda unos 20 minutos en deshacer el nudo y formar un círculo, sin deshacer el contacto de las manos.

LAS INSTRUCCIONES

1. Formar un círculo

2. Coger la mano de…

En este video lo vas a entender sin dificultades.

La mayor parte de las personas acaban por echarse a reir. La risa y el disgusto por haber tenido que acudir al curso con lo a gusto que estaba … son incompatibles.

Te irá mejor en las sesiones utilizando este tipo de “relajantes” o icebreakers. Si en el curso participa el comité de dirección, mejor; los altos directivos tienen muy buen sentido del humor.

Si trabajas en alguna sesión de entrenamiento con equipos a los que estás entrenando con técnicas de coaching, puedes escribir estas preguntas en la pizarra:

¿Cómo perciben los demás mi colaboración?

Activa, Resistente, Pasiva, Agresiva, Interrogativa (ARPAI)

¿Cómo piensan que es trabajar o hacer algo conmigo?

Fácil, Estresante, Difícil, Esforzado, Cómodo, Inspirador, Divertido (FEDECID)

Con las dos preguntas, las alternativas que te sugiero (arpai y fedecid) y el listado de asistentes, puedes disponer de un excelente feedback en el aula.

Claro que hablábamos de un juego nada más. Sí, pero hay técnicas que, como las armas, las carga el diablo.

Que lo disfrutes.

Dinámica de grupo: Otro caso

Siguiendo el criterio de que la información que no se comparte se pudre con facilidad en los tiempos actuales y que la mayoría de las personas que  nos dedicamos a la consultoría, al coaching y a la formación somos unos consumidores empedernidos de recursos, difundo uno de mis casos más queridos, porque lo he utilizado con excelentes resultados tanto con vendedores, como con directivos y mandos, en diversas compañías.

A ver, que yo recuerde me ha sido de utilidad en … no, esto es secreto de sumario, pero no que me ha dado un excelente juego en programas de:

• trabajo en equipo
• negociación
• dirección de reuniones
• negociación internacional
• entrenamiento en management
• gestión de situaciones complejas

Si vas a trabajar con un colectivo de personas “difíciles” -directivos que han pasado por tantos programas que ya no les sorprende nada; mandos intermedios de pensamiento único; personas que proyectan mal rollo, porque así les hace sentir y expresarse su empresa- prepara a conciencia tus intervenciones después del caso, porque te lo van a demandar. La simulación es excelente, así que tú vas a tener que aportar algo más que gotas de sabiduría para jugar a “Los Solares”.

Empleado con la Ventana de Johari los resultados son excelentes, porque en esta situación de competencia entre equipos y donde todos no pueden ganar ni obtener resultados, la información que das y que te dan, que ignoras de los otros y que ignoras de tu propio equipo es vital (si lees el cuestionario de la ventana que te recomiendo, entenderás mejor de lo que estoy hablando).

Yo he trabajado y trabajo con el caso utilizando la secuencia siguiente: primero, con el caso de los solares e inmediatamente después les solicito a los participantes que completen la ventana.

Así consigo que la situación de intercambio que acaban de vivir les contamine la ventana, con lo que los resultados que se otorgan están menos maquillados que cuando la empleo en un contexto mas light, donde cada quién proyecta la mejor imagen posible, como en casi todos los cuestionarios de este tipo.

El caso está completo y si le dedicas tiempo, puedes trabajar con la última hoja que reproduzco en el pdf, pasándola a Excel, para mejorar la presentación de las decisiones que van adoptando cada uno de los equipos.

Si además grabas las reuniones de negociación entre ellos -hay cuatro equipos y tienen que reunirse con los otros tres (1-2; 1-3; 1-4; 2-3;2-4; 3-4) por separado y en plenario-, puedes hacer una explotación de resultados que ni el mejor de los programas de las grandes consultoras o de las escuelas. En serio.

Una advertencia: estúdialo, prepáralo con anterioridad y saca tus conclusiones, porque las dinámicas de negociación que se generan son bastante poderosas; si lo preparas con urgencias, no te será de utilidad.

Puedes poner a jugar a tus colegas, a tus hijos -te hacen falta cuatro, igual necesitas sobrinos, también,- incluso a las cajeras del supermercado si vas en hora valle a comprar. Haz una prueba para sentirte cómoda con su utilización en el aula.

Enjoy. It’s a fine game.

Evaluación de 360 grados

En 1970, se publicó un excelente artículo, dentro de la corriente del Desarrollo Organizacional, contando la experiencia de un verdadero feed-back en directo y la creación de un equipo de trabajo en el Departamento de Estado del Gobierno Federal de los USA. (William J. Crockett.  Team Building. Journal of Applied Behavioral Science. 6, 1970)

Durante la celebración de un taller en materias diversas y tras la comida, se trabajó sobre las sensaciones, opiniones y sentimientos que la dirección de William J. Crockett producía en sus colaboradores.

La experiencia, que fue dura, se saldó con una catarsis terapéutica que ayudó a alinear las expectativas de cada quien y la conducta de William.

No es una experiencia de 360 grados como se concibe hoy día, pero se le aproxima bastante y, además, produce mejores resultados.

A lo que íbamos, ¿cómo se realiza un 360 de esos tan famosos en las grandes organizaciones? ¿Puede hacerse en una más pequeña o modesta?

¿Sale caro? ¿Qué riesgos tiene? ¿Merece la pena?

Si dispones de un sistema de gestión por competencias en tu empresa, el 360 consiste en lo siguiente:

1. Elaborar un número de preguntas para cada una de las competencias.

2. Someterlas a un pretest. Varias personas de tu empresa las reciben y las analizan: Se entienden, se pueden aplicar, son específicas.

3. Elaborar una escala para medir las preguntas. Puedes hacer una escala de 1 a 4 (así no hay punto intermedio) o de 1 a 5 (así se parece al 1 a 10 que tanto nos gusta y si lo vas a aplicar en un entorno internacional, al A, B, C, D, E, el estándar en el mundo anglosajón).

4. Hacer una prueba, evaluándote tu mismo en esas competencias y pidiendo a otros que te evalúen en ellas (piensa en cómo garantizar el anonimato, si no quieres disponer de “falsos positivos”)

5. Calcular la puntuación media de todas las respuestas, el máximo y el mínimo para cada competencia y compararlo con la que tú te has dado.

6. Considerar si la diferencia de puntuaciones entre las que te has otorgado y las que te otorgan son significativas. ¿Cómo? Puedes trabajar con percentiles y con cuartiles. Es fácil. Miralo aquí.

CONSIDERACIONES

El 360 puede ser una herramienta perversa si:

Está vinculado a las subidas salariales y a las promociones

No es anónimo

La empresa anda en dificultades (porque “me cargaré” con mis puntuaciones a todos los que pueda, para sobrevivir y protegeré a los que son como a mi me gusta)

Las preguntas son demasiado genéricas (X trabaja muy bien en proyectos multiequipo)

Las puntuaciones se toman al pie de la letra (a veces las personas sobrevaloran sus capacidades y otras los minusvaloran, dependiendo del estándar con el que se comparen)

Es muy útil para:

1. Iniciar un proyecto de entrenamiento individual o coaching.
2. Organizar un programa de formación para impulsar la mejora en aquellas competencias donde las puntuaciones han sido inferiores al centil preestablecido para ese tipo de puestos.
3. Elaborar el mapa de talento de la compañía y trabajar en su retención.

Si te manejas en inglés, esta página dispone de un excelente ejemplo de informe y de preguntas basadas en competencias.

Y si necesitas que te ayude, pues ponte en contacto conmigo. No te saldrá gratis, pero tampoco arruinaré a tu compañía.

Saludos