Hace algunos años que trabajando con un equipo de personas de una UTE, procedentes de distintas empresas de ingeniería, desperdiciamos un tiempo valiosísimo promoviendo entre ellos la teoría y la práctica del trabajo en equipo. Como puedes comprobar en las presentaciones que existen en el apartado de recursos, como teoría estaban bien y los ejercicios –puedes ver alguno en la misma pestaña de recursos- eran divertidos.
Pero al terminar la primera jornada de trabajo, estábamos inquietos. Esa capacidad para escuchar en el tercer nivel que desarrollamos los consultores habituados a hablar en programas de formación y hacer coaching nos daba cuenta de que algo no funcionaba. Tras el segundo descanso del día, decidimos cambiar radicalmente. Cerramos la presentación, nos olvidamos del Schedule y decidimos dar respuesta a lo que allí se cocía.
Iniciamos esa sesión con dos preguntas:
- ¿Qué es lo que no funciona AHORA en la gestión del proyecto?
- ¿Qué estáis dispuestos a hacer para que mejore radicalmente el resultado?
- ¿Cómo os vais a sentir cuando consigáis enderezar esto?
Al día siguiente intervenían los responsables de la empresa cliente que había contratado a esta UTE de varias empresas. Nuestra sesión finalizó a las 23 horas, pasadas. El grupo había avanzado muchísimo; los egos estaban en su sitio, pero mucho más presionados gracias a los compromisos adquiridos. No, no se querían mucho, todavía, porque cada quien era de una empresa, estaba bien considerado, tenia talento y quería dominar.
Varios representantes de cada una de las empresas hablaron ante el cliente, asumiendo los compromisos adquiridos, presentando plazos y resultados esperados.
Como formadores habíamos fracasado. Tantas horas elaborando un programa, para dejarlo en la cuneta a las pocas horas. Como coaches y consultores a disposición del cliente, habíamos triunfado. De hecho, todo el mundo nos felicitó por la capacidad de adaptación al grupo y por disparar los dardos hacia las verdaderas circunstancias, dándole el protagonismo a ellos, que eran quiénes podían y sabían resolver aquello.
Hay un estilo de liderazgo que utilizan las personas en la dirección de lo que se denominan equipos de trabajo, caracterizado por la concordia y el compromiso, por el win-win y otras técnicas que buscan resolver la tensión. Fisher y Boynton les denominan equipos tradicionales a las agrupaciones de personas en la empresa. Se caracterizan por lo siguiente:
- Se les selecciona en función de la disponibilidad y del departamento.
- Se les entrena en lo colectivo, se les refrena el ego.
- Se centra su atención en las tareas, el proceso.
- Trabajan de modo individual y a distancia, una mesa alejada de la otra.
- Se dirigen a proyectos destinados al cliente promedio, al problema promedio.
Por oposición a estos equipos, de los que a todos se nos llena la boca, aunque al final no son equipos, en el sentido de que no existe el EGO colectivo, ni el orgullo de pertenencia, como en los equipos de élite (deportivos, sobretodo; pero también en el caso de las campañas políticas, de la transformación de las cosas en una empresa…), aparecen los equipos que denominan virtuosos:
- Los miembros son elegidos por su talento y capacidades.
- Se hace especial hincapié en el individuo.
- Centran su atención en las ideas.
- Trabajan juntos, de manera intensa, algo independizados de la organización.
- Se dirigen a la creación de respuestas y soluciones nuevas, para clientes sofisticados, para resolver complejidades, para crear futuro.
A la hora de dirigirlos, la escasez de tiempo, la presión, la aceptación de cada uno de los estilos narcisistas, junto con el reto constante para que den lo mejor de sí mismos es vital. Los autores proponían como ejemplos de estos equipos raros, raros, a los grupos de guionistas de algunas series de éxito, a los actores de alguna superproducción exitosa. ¿Puedes proponer algún ejemplo tú? ¿Cómo les dirigirías?
Sobre el liderazgo de estas personas, puedes aprender y mucho, observando los diversos estilos de la Academia de Fama y a bailar (ya, que no lo puedes ver, que es al mediodía; pues grábatelo, porque hay estilos muy jugosos para aprender). Algunos de los casos que ambos autores citan vienen acompañados del comentario que hizo alguna de las personas que sufrieron el estilo riguroso en cuanto al método y el plazo de quien dirigía; por ejemplo:
- Ya he trabajado con este tipo, así que si voy al infierno, no me da miedo del diablo.
- Si no hubiera sido por el extraordinario nivel de exigencia que estableció X no habríamos crecido.
Aunque cada líder proyecta su propio ego a la hora de dirigir, parece que todos ellos coincidían en: Establecer altos estándares de calidad para el resultado; ser inflexibles con los tiempos y los plazos (los miembros no podían exponer durante más del tiempo establecido, para evitar manipulaciones); provocar y retar; no intervenir en el cómo, sino en el qué; dejar actuar; dar soporte, pero poco, al tratarse de personas de gran autoestima y reconocer y mucho los resultados (para alimentar el ego, el narcisismo, en definitiva, del que poseen grandes cantidades las personas destacadas).
Parece que alguno de los comentarios va en el sentido de la expresión: Lo hicieron porque no sabían que era imposible.
Parte del contenido inspirado por Fisher, Bill y Boynton, Andy. Equipos Virtuosos. HBR, nº 141. 50-58. 2005