The tough style. En manos de gente ruda.

Se denomina toxic tandem a la mala relación que establecen algunas personas que dirigen una unidad de negocio con quienes “beben por sus huesos”. Cuando entramos en crisis, el jefe se centra en sus asuntos y se despreocupa de los demás, de sus necesidades. Como resultado, todo el mundo que le rodea busca señales de cómo será el futuro. No trabajan mejor (contradiciendo lo que el jefe espera de ellos, que vendan, que saquen adelante sus jodidas nóminas) sino más preocupados, atendiendo a cualesquiera señales que confirmen los temores o que los minimicen.

Como lo negativo tiene más colores en el corto plazo y lo positivo en el largo(1), pero como los líderes no tienen en cuenta cómo funciona el cerebro, cualquier señal emitida por el líder se magnifica.

Las malas se incrementan, el miedo corre libre y las señales se disparan. Como resultado de ello, las zonas del cerebro que están vinculadas a la toma de decisiones, resolución de problemas y ejercicio del talento se ven afectadas por aquellas otras más vinculadas con la supervivencia y el mantenimiento de las relaciones sociales.

Las conversaciones de pasillo, incluso con aquellos compañeros con los que no hemos mantenido relación anteriormente, se imultiplican.

Nada de trabajar duro. Hay que mirar por lo nuestro. Con estas conductas, los resultados se van confirmando, el líder comprueba que existen evidencias de que se está trabajando peor de como se podía hacer y el castillo se viene abajo, confirmando los peores augurios de todos y cada uno de los miembros.

Algunos científicos sugieren que en las compañías donde deja de funcionar el counseling, la empatía y otros procecimiendos de management humanista al tiempo que renacen las tácticas del palo y la zanahoria cuando llegan los momentos de cambio, es conveniente explicar como funciona el cerebro, para que así tengamos claro qué cosas suceden dentro de cada quién y cómo podemos atajar su preeminencia.

Algunas personas ejercen un liderazgo ciego a las necesidades de los demás, especialmente en tiempos duros.  A veces pueden emplear el castigo y la amenaza como elemento incentivador, especialmente si consideran que las personas que trabajan para ellas no están haciendo todo lo que pueden.

Esto se explicaba muy bien desde el Liderazgo Situacional, al tratar de aquellos empleados o ejecutivos desencantados que deciden en algún momento “entrar y salir a su hora, sin aportar un gramo de sustancia más de la extrictamente necesaria”.

El liderazgo duro o Tough Leadership consigue resultados gracias a las características personales de algunos colaboradores, sobre todo aquellos que depositan sus necesidades y deseos en los logros del jefe.

Este tipo de empleado proyecta su narcisismo en el líder: Si esa persona lo consigue, mi patrón, nosotros lo conseguiremos. Este es el estilo frecuente en las organizaciones pequeñas donde el líder le ha prestado su nombre a la compañía y aún no ha crecido lo suficiente como para que el anonimato crezca y nos ayude a reaccionar ante lo extraño y novedoso, viéndolo como amenaza o como oportunidad de modo objetivo, no tanto desde dentro de la caja en la que convivimos.

Cuando las empresas pequeñas crecen, se incorporan nuevas personas y proyectos y medios que liberan a los antiguos residentes de la hegemonía del líder, dando paso a un mayor número de relaciones potenciales, de estimulación y de fuentes de recompensa.

Aunque muchas empresas grandes se gobiernan por dentro como si fueran pequeñas, con jefes de estilo tough que lo supervisan todo, incluso en tiempos de mudanza. Algunos de estos pululan por la empresa en la que actualmente refuerzo el área de recursos humanos, como consultor interim (un modo elegante de llamarnos a los freelance a tiempo completo, temporalmente); habrá que regalarles My Fair Lady y la película sobre el Efecto Pygmalion.

¿Sufres de esto en tu empresa? ?Conoces alguna donde impere el Tough Style?

(1) Las malas noticias se mantienen durante un buen rato en tu cabeza, pero por necesidades de supervivencia, van diluyéndose, incrementándose el valor de los buenos recuerdos. Esto, que se ha confirmado en numerosas ocasiones, ya lo intuía Marcel Proust: Lo que más me apena de este dolor es que será pasado en el futuro (la emoción no durará, quedará un rescoldo nada más; por fortuna, me permito añadir).

Pasión en el trabajo

Desde hace mucho tiempo las empresas saben que los empleados satisfechos rinden mejor, rotan menos y parecen disfrutar de lo que hacen. Hace años que leí en el Weinert, un Manual sobre Psicología de la Organización un trabajo atribuido a Porter en el que se analizaba el grado de satisfacción de los empleados con las condiciones que la empresa les brindaba en materia de motivación, siguiendo el archiconocido modelo de Maslow (revisado últimamente en una investigación americana en la que se descubre que es más importante el sentido de pertenencia y de reconocimiento por parte del grupo que las meras condiciones de seguridad y salariales)

 El cuestionario Porter maneja quince cuestiones en las que se plantea en qué medida se daba una condición determinada en la empresa y en qué medida debería darse; el análisis estadístico hacía el resto y los resultados permitían adoptar decisiones sin invertir un dineral en consultoría. Conseguías conocer la opinión de los empleados en materia de motivación: Cómo pienso que se cumplen las condiciones y cómo pienso que se debería cumplir con ellas, en una escala de 1 a 7.

En el diario Expansión se publicó el pasado sábado 24 de Octubre un estudio del que podían verse algunos de los resultados.  Realizado en algunos países europeos por People Matters y por Penna, empresa británica, también de consultoría.

Entre sus conclusiones:

Que cuando estamos enganchados (comprometidos)), nos apasiona el trabajo, recomendaríamos a la empresa en la que trabajamos, estamos motivados y no tenemos intención de abandonar la compañía, esta rinde más.

 Que apenas un 6% de los trabajadores se muestran engaged y que en España comprometidos nos declaramos 1 de cada 4.

El ambiente de trabajo y la camaradería, junto con el hecho de sentirse escuchados es lo que más engancha a los más jóvenes en la empresa, mientras que los de mi generación, los babyboomers somos los más desconfiados y los que menos creemos en el equipo directivo. ¿Será que nos volvemos críticos con la edad? ¿No nos volvíamos más conservadores a medida que cumplimos años? Debo estar mezclando los conceptos.

El 26 % de los españoles consultados se sienten bien remunerados, frente al 35% de los europeos, en su conjunto.

Por otro lado, la posibilidad de conciliar vida laboral y familiar tiene mayor importancia, dentro de las ventajas sociales y laborales, para los españoles que para los europeos.

¿Será porque en GB se cierra cuando está previsto, no se invierte ni un minuto más desde hace decenios?

Algunos de los resultados los he recogido en las tablas, para facilitar su uso y porque no se si aparecerán en al versión de Internet del diario. Que usted los disfrute.

 ¿Y el Porter?

Cuando lo localice entre mis recursos, lo subiré a la página del mismo título, no te preocupes.

 

 

(He rehecho las tablas, para que se lean mejor)

Mal jefe o buen jefe

Un estudio reciente del MIT afirma que los empleados diagnostican el tipo de jefe que eres durante los primeros días de relación y que esa impresión se mantiene durante largos períodos de tiempo, pese a que las interacciones hayan sido mínimas durante esos cinco días. Normalmente adaptarán su conducta a la imagen que se han creado de tí.

Este juego es peligroso, si aceptamos los resultados de algunos estudios, en los que se encuentran estrechos lazos entre las zonas del cerebro que se activan con el dolor y las que lo hacen con el aislamiento o abandono. Casi coinciden. Como cuando en el colegio jugabas a pasarte la pelota con un compañero, se incorporaba un tercero y al final el primero se quedaba “sin tocar bola”. Los estudios comienzan a intentar dilucidar qué efectos tienen algunas de nuestras conductas sobre nuestro cerebro.
En ocasiones esas `primeras impresiones lleva a catalogar como mal jefe a quien no lo es, lo que inicia una espiral de confirmaciones, que he traducido y recogido en la tabla. Cada vez más empresas emplean la evaluación complementaria o de 360 grados para completar las evaluaciones que se hacen de manera anual, con el objetivo de conocer, no solo la impresión del jefe del evaluado, sino la de sus subordinados y colegas. El sistema, con todas las bendiciones que powee por parte de los consultores y de los diseñadores de herramientas tiene sus límites, especialmente cuando existen imágenes sobre alguien compartidas entre los que tienen la posibilidad de dar su opinión -su evaluación- de forma institucional.
Hace algún tiempo tuve la oportunidad de conocer la experiencia de una compañía en esta materia; su responsable de recursos humanos comentaba, no sin cierta sorna, como los comerciales se las habían ingeniado para coincidir en una evaluación negativa sobre alguien cuyos resultados y opiniones en otras áreas de la organización eran completamente distintos.

En la tabla podemos observar un excelente análisis de las interpretaciones que podemos dar ante el mismo comportamiento. Como ejemplo y ahora que estoy trabajando en un proyecto para una compañía que no mencionaré, uno de sus directivos está catalogado muy negativamente por los que me han informado sobre él, mientras que su jefe, igual de exigente y meticuloso sobre cada uno de los movimientos que doy para realizar el trabajo, disfruta de una excelente imagen entre los mismos informantes.

Si fuera yo quien tuviera que evaluar sus conductas lo haría sobre la base de lo que se refiere al proyecto, exclusivamente, obviando cualesquiera otras que no tuvieran que ver con este tema.

La evaluación de personas dentro de las empresas es difícil e imprecisa. No se pueden aislar las variables, un recuerdo influye sobre lo que evaluamos y la puntuación del resultado A influye, crea un halo, sobre el resultado B.

Lo mismo que sucede en el colegio, cuando afirmamos que este niño es de 6 y aquel es de 9. En ocasiones el examen de 6 del niño sobresaliente obtiene un buen empujón hasta la puntuación de notable, mientras que el excelente examen del chico promedio difícilmente es considerado con la generosidad necesaria como para provocar una sana alegría en casa.

Conocer esta manera de actuar de las personas puede ayudar a que los resultados de las evaluaciones y la mala prensa de algunas personas en las empresas se trate con delicadeza. Porque si no, la diversidad necesaria desaparece antes de que alcance el Adn de la organización. Cuando una empresa tiene dificultades para integrar a personas que proceden de entornos distintos o que han ascendido, primus inter pares, en aquel lugar donde esto de destacar no está bien visto, es tiempo de advertirlo en el área de recursos humanos y de dar a conocer algunas medidas que, puestas en marcha con método, ayudan a que el rechazo se diluya. Porque no somos exclusivamente lo que mostramos en el trabajo o lo que ven de nosotros allí; somos bastantes más cosas.

Esas que no se ven (lo esencial es invisible a los ojos, que decía el Principito de Saint Exupery) normalmente en las empresas son las que nos hacen caer bien cuando salen a la luz.

Variables y resultados

Equipos y Coaching

Hace algunos años que trabajando con un equipo de personas de una UTE, procedentes de distintas empresas de ingeniería, desperdiciamos un tiempo valiosísimo promoviendo entre ellos la teoría y la práctica del trabajo en equipo. Como puedes comprobar en  las presentaciones que existen en el apartado de recursos, como teoría estaban bien y los ejercicios –puedes ver alguno en la misma pestaña de recursos- eran divertidos.

Pero al terminar la primera jornada de trabajo, estábamos inquietos. Esa capacidad para escuchar en el tercer nivel que desarrollamos los consultores habituados a hablar en programas de formación y hacer coaching nos daba cuenta de que algo no funcionaba. Tras el segundo descanso del día, decidimos cambiar radicalmente. Cerramos la presentación, nos olvidamos del Schedule y decidimos dar respuesta a lo que allí se cocía.

Iniciamos esa sesión con dos preguntas:

-         ¿Qué es lo que no funciona AHORA en la gestión del proyecto?

-         ¿Qué estáis dispuestos a hacer para que mejore radicalmente el resultado?

-         ¿Cómo os vais a sentir cuando consigáis enderezar esto?

Al día siguiente intervenían los responsables de la empresa cliente que había contratado a esta UTE de varias empresas. Nuestra sesión finalizó a las 23 horas, pasadas. El grupo había avanzado muchísimo; los egos estaban en su sitio, pero mucho más presionados gracias a los compromisos adquiridos. No, no se querían mucho, todavía, porque cada quien era de una empresa, estaba bien considerado, tenia talento y quería dominar.

Varios representantes de cada una de las empresas hablaron ante el cliente, asumiendo los compromisos adquiridos, presentando plazos y resultados esperados.

Como formadores habíamos fracasado. Tantas horas elaborando un programa, para dejarlo en la cuneta a las pocas horas. Como coaches y consultores a disposición del cliente, habíamos triunfado. De hecho, todo el mundo nos felicitó por la capacidad de adaptación al grupo y por disparar los dardos hacia las verdaderas circunstancias, dándole el protagonismo a ellos, que eran quiénes podían y sabían resolver aquello.

Hay un estilo de liderazgo que utilizan las personas en la dirección de lo que se denominan equipos de trabajo, caracterizado por la concordia y el compromiso, por el win-win y otras técnicas que buscan resolver la tensión. Fisher y Boynton les denominan equipos tradicionales a las agrupaciones de personas en la  empresa. Se caracterizan por lo siguiente:

-         Se les  selecciona en función de la disponibilidad y del departamento.

-         Se les entrena en lo colectivo, se les refrena el ego.

-         Se centra su atención en las tareas, el proceso.

-         Trabajan de modo individual y a distancia, una mesa alejada de la otra.

-         Se dirigen a proyectos destinados al cliente promedio, al problema promedio.

Por oposición a estos equipos, de los que a todos se nos llena la boca, aunque al final no son equipos, en el sentido de que no existe el EGO colectivo, ni el orgullo de pertenencia, como en los equipos de élite (deportivos, sobretodo; pero también en el caso de las campañas políticas, de la transformación de las cosas en una empresa…), aparecen los equipos que denominan virtuosos:

-         Los miembros son elegidos por su talento y capacidades.

-         Se hace especial hincapié en el individuo.

-         Centran su atención en las ideas.

-         Trabajan juntos, de manera intensa, algo independizados de la organización.

-         Se dirigen a la creación de respuestas y soluciones nuevas, para clientes sofisticados, para resolver complejidades,  para crear futuro.

A la hora de dirigirlos, la escasez de tiempo, la presión, la aceptación de cada uno de los estilos narcisistas, junto con el reto constante para que den lo mejor de sí mismos es vital. Los autores proponían como ejemplos de estos equipos raros, raros, a los grupos de guionistas de algunas series de éxito, a los actores de alguna superproducción exitosa. ¿Puedes proponer algún ejemplo tú? ¿Cómo les dirigirías?

Sobre el liderazgo de estas personas, puedes aprender y mucho, observando los diversos estilos de la Academia de Fama y a bailar (ya, que no lo puedes ver, que es al mediodía; pues grábatelo, porque hay estilos muy jugosos para aprender). Algunos de los casos que ambos autores citan vienen acompañados del comentario que hizo alguna de las personas que sufrieron el estilo riguroso en cuanto al método y el plazo de quien dirigía; por ejemplo:

-         Ya he trabajado con este tipo, así que si voy al infierno, no me da miedo del diablo.

-         Si no hubiera sido por el extraordinario nivel de exigencia que estableció X no habríamos crecido.

Aunque cada líder proyecta su propio ego a la hora de dirigir, parece que todos ellos coincidían en: Establecer altos estándares de calidad para el resultado; ser inflexibles con los tiempos y los plazos (los miembros no podían exponer durante más del tiempo establecido, para evitar manipulaciones); provocar y retar; no intervenir en el cómo, sino en el qué; dejar actuar; dar soporte, pero poco, al tratarse de personas de gran autoestima y reconocer y mucho los resultados (para alimentar el ego, el narcisismo, en definitiva, del que poseen grandes cantidades las personas destacadas).

Parece que alguno de los comentarios va en el sentido de la expresión: Lo hicieron porque no sabían que era imposible.

Parte del contenido inspirado por Fisher, Bill y Boynton, Andy. Equipos Virtuosos. HBR, nº 141. 50-58. 2005

Dinámica de grupo. Cuestionarios y Caso.

He incorporado cuatro recursos en la pestaña de igual nombre. Espero que puedan serte de utilidad. Tres de ellos  pueden ser de gran utilidad en coaching, así como en programas de formación, mientras que uno es una dinámica de grupo de utilidad en programas donde el número de asistentes sea de más de 8 personas.

A disfrutarlos.

1. Comunicación interna. Para que identifiques qué situaciones profesionales requieren cambios en los modelos mentales, mayor asertividad, más empatía y qué temas necesitas abordar con colegas, superiores o subordinados. Muy recomendable para trabajar en coaching, autocoaching y formación sobre comunicación. Funciona como punto de partida en aquellas circunstancias donde la comunicación dentro de la empresa exige una respuesta activa por parte del cliente, orientando a la construcción de un plan de actuación, para el que son de gran ayuda modelos de establecimiento de objetivos, como Grow o Outcome.
2. Apertura a los demás. La Ventaba de Johari. ¿Cómo y cuánto te das a conocer? ¿Qué saben los demás de ti que tú ignoras? ¿Qué temas quedan ocultos para tí y para tu interlocutor durante la comunicación? ¿Qué puedes trabajar desde este gran modelo de comunicación? Un clásico de la comunicación, al que tuve acceso gracias al excelente libro de Kirsten y Müller Schwarz, del año 1984. Encontrarás numerosas referencias al modelo de comunicación subyacente en Internet. Dentro del caso hay un apartado para la interpretación básica de los resultados.
3. Negociación, prejuicios y modelos mentales. En La Herencia del Indiano, varios colectivos con intereses diversos han de llegar a un acuerdo para cobrar una donación, de la que se beneficiará todo el pueblo. ¿Cómo se conducirán los ecologistas? ¿Los inmobiliarios? ¿Los artesanos? La filmación de este caso permite realizar una excelente explotación de los resultados. Cada uno de nosotros interpreta y juzga previamente. Luego cambia o no, según la cintura mental con la que cuente.
4. La Cola del Gato, un divertido relato publicado en Gilbert y Rozé (en los años 90) 52 ejercicios de formación. Editorial Conorg.  Sobre el impacto del rumor y la imprecisión en la comunicación. Para soltar lastre después del almuerzo, en un programa de formación y también para orientar la conversación en coaching hacia aquellos aspectos que ayudan a hacerla más precisa.

Eficacia del coaching online

Comienza a haber un fuerte incremento de los servicios profesionales prestados a través de Internet.

Las ventajas del método, que siempre han sido puestas en cuarentena por quienes lo consideran una amenaza para las tarifas que se manejan en los despachos -por ejemplo, el Colegio de Psicólogos desaconseja su utilización en el tratamiento de las agorafobias- se ven reforzadas con las conclusiones de un metaanálisis (la acumulación de casos provenientes de distintos experimentos que cumplen los mismos requisitos de protocolo y que permiten analizar las muestras acumuladas de casos como si se tratara de un único estudio, con lo que se incrementan la fiabilidad y la validez de los resultados) sobre la eficacia del tratamiento de la depresión por Internet, publicado por The Lancet , en el que se afirma que un 38% de las personas que se acogieron a esta modalidad superaron su depresión, frente al 24% de los que acudieron al centro de salud para recibir su sesión de terapia. Las sesiones duraban 55 minutos y se prolongaron durante varias semanas, hasta un total de 10 sesiones por paciente, como media. Este estudio tiene fuertes connotaciones, porque derriba algunas de las falsas creencias que sobre las limitaciones de la comunicación a distancia existen.

Aunque no debemos extrapolar resultados, resulta esperanzador comprobar que los sistemas son útiles y eficaces para prestar servicios de carácter personal y profesional. En el caso de la formación, por ejemplo, el e-learning está alcanzando crecimientos espectaculares en los últimos años. En conjunción con la formación presencial, lo que se denomina blended learning, permite abordar el desarrollo de las habilidades, conocimientos y competencias de manera individual y sin incrementar los costes por encima de lo conveniente.

¿Y en lo que al coaching, al entrenamiento personal se refiere? La comodidad de abordar procesos de coaching aprovechando la tecnología son innegables, tanto para el profesional, como es mi caso, como para el cliente, que tiene la oportunidad de trabajar sobre sus deseos y objetivos a través de Skype u otros medios, aprovechando el tiempo, sin preocuparse de aparcar, llegar al despacho del coach, volver a su domicilio y, en definitiva, dedicar un tiempo excesivo a una sesión de 90 minutos, como máximo. Junto con el reducido precio que todos los profesionales estamos obligados a cobrar en el caso de servicios a distancia. Así, una sesión presencial de coaching pocas veces baja de 150 ó 200 euros, mientras que a distancia queda reducida a la cuarta parte.

Muchas de las tareas y actividades con las que se persigue que el cliente avance en el camino deseado por él, se realizan fuera de las sesiones mismas, siguiendo modelos, instrucciones y procedimientos de actuación que se aplican en las situaciones cotidianas, mientras que las sesiones cara a cara o empleando las tecnologías se concentran en la conversación, entendida como el verdadero proceso donde se provoca el cambio.

En los próximos años, gracias a la liberalización del ejercicio de las profesiones llamadas liberales, un tanto encorsetadas por los dictámenes de los colegios profesionales, veremos irrumpir otros modelos de prestación de servicios, más acordes a las necesidades de los usuarios y clientes. Porque es más enriquecedor, por ejemplo, celebrar una sesión de coaching en el espacio del museo Thyssen , en un velador del café de El Espejo, en una terraza del parque de El Retiro o entre los estantes de Muji -tienda japonesa con espacios en las calles Goya y Fuencarral, en Madrid, y en la calle Rambla Catalunya, 81, en Barna-, que en un despacho-patera, alquilado por horas.

Y si el museo y otras opciones están lejos de casa, simpre podemos trabajar por Internet, con la cámara que incorpore el portátil o con alguna de las excelentes opciones de que disponen Logitech, Philips y Microsoft, por unos 100 €, con prestaciones de 2.0 megapixels (un tamaño excelente para videollamada), micrófono de alta calidad y posibilidades de grabación. ¿Alguien da más?

Las ventajas de emplear la tecnología, en el caso del coaching son, entre otras:

1. Optimiza el tiempo empleado. Una hora es una hora, sin necesidad de convertirse en toda la tarde (atascos, demoras, esperas en la sala, vuelta a casa.)
2. El nivel de concentración frente a la videocámara es alto.
3. Posibilita el acceso a recursos complementarios (un documento, un vídeo.)
4. Reduce la ansiedad, en el caso de simular situaciones (el espacio que ocupas delante de tu ordenador es seguro.)
5. Reduce considerablemente el precio de las sesiones y los gastos del cliente.
6. Flexibiliza los horarios (puedes celebrar una sesión de entrenamiento después de tu trabajo.)
7. Incrementa la eficacia, porque las sesiones pueden ser grabadas, para que trabajes sobre ellas.

La mayoría de las personas que conoces en el deporte, en el mundo del espectáculo, en los negocios, cuentan con los servicios de un entrenador. Y suelen ser personas muy ocupadas. Emplean la tecnología para seguir avanzando, progresar y estirar (stretching es uno de los principales conceptos en coaching) sus capacidades y habilidades. Pruébalo y te gustará. ¿Te atreves? Puedes encontrar más cosas sobre coaching en el blog y en los enlaces a otras páginas. También puedes localizarme, con facilidad en coachingme[@]fnyop.es y por teléfono.

¿Cuánta diversidad aceptas?

Hasta septiembre doy por cerrado este blog. En el tránsito, si puedes,  piensa sobre cuántos viejos, negros, tontos, ciegos, hay en tu empresa.

Busca cuántos de ellos hay en las mejores compañías del mundo y al final en tu corazón.

¿Cuántos “diversos” tienes en tu círculo? hace falta que tengas más. Feliz Verano. Más apertura.

En el ínterim, puedes seguir descargando lo que te guste.

Y si te animas a dejar un comentario, pues enormemente agradecido por dedicarme unos minutos.

Te veo en septiembre. Vacaciones largas…

Esta entrada fue modificada el miércoles 29 de Julio de 2009.

Voluntad y auto-control en coaching

Cuando hemos alcanzado cifras astronómicas en desempleo, fracaso escolar y desesperanza (se habla de la generación ni-ni, ni empleo ni educación), cuando las hordas de sociólogos nos advierten que el segmento de BO-BO’s (Bohemian-Bourgueises) y de otras clases medias, individualistas, independientes, insolidarios, pueden acabar echando al traste los esfuerzos por contener el modelo de consumo actual, conviene recordar que la voluntad y el auto-control son dos variables personales que ayudan a encontrar soluciones frente a la onerosa presión de los problemas.

Hace unos días (domingo, 22, junio, 2009) Punset nos ofrecía una deliciosa entrevista con Walter Mischel (Psicólogo de la Universidad de Columbia en la actualidad, conocido por sus famosos experimentos con los Marshmallows) donde hablaban de la voluntad y la felicidad.

En sus antiguos experimentos sometió a algunos niños a la prueba de consumir inmediatamente una golosina de malvavisco (las famosas nubes que los yanquis doran a la parrilla, los marshmallows) o esperar y en ese caso, obtener otra. Con el tiempo, quienes manifestaron mayor auto-control obtuvieron algo más de puntuación en el SAT (un test de aptitudes). Si bien la voluntad no es causa de las buenas puntuaciones, sí que parece correlacionar alto con los resultados académicos y con lo que hasta hoy se considera el éxito (nada se sabe sobre si Paris Hilton se sometió o no a la prueba.)

Mischel considera que tanto la voluntad de hacer cosas como el auto-control, para dejar de hacer otras, se pueden enseñar. Y que es conveniente crear una caja de herramientas con la que la gente pueda trabajar para conseguir sus deseos y apuntar hacia algunas dosis de felicidad. Desafortunadamente, ve más adecuado enseñar a emplear la tool-box a pequeños de entre 4 y 6 años que a los demás.

Una de las herramientas consiste en enseñarles a los pequeños que su deseo es una imagen y que pueden, por lo tanto, manejarla a su antojo. Como decía Tom Peters respecto de las necesidades de los consumidores, la percepción no es neutral. Como ejemplo de este último aserto, el ejercicio que nos propuso Montserrat Hidalgo en la presentación de su empresa, Con-fluir.

- Mirad alrededor vuestro y localizar todos aquellos objetos que son de color verde. Contarlos, por favor.

- Ahora cerrar los ojos, visualizar los objetos durante unos segundos.

(Transcurridos 15 segundos).

- Sin abrir los ojos aún, podéis decir en voz alta cuántos objetos de color rojo habéis observado?

Efectivamente, la memoria no había grabado nada de esta última información. Quedaba fuera de la actividad encomendada. Éramos unos auténticos “ciegos” al rojo.

Otra de las herramientas, automatizar lo que quieres hacer, convertirlo en hábito, para que no tengas que someterlo a razonamiento: Si quieres hacer yoga, dedícale entre las 8 y las 9, los dos días en semana que hayas decidido y no le des más vueltas. Lo haces y avanzas. Si buscas empleo, organiza tu jornada diaria, de 3 o 4 horas y continua así hasta lograrlo.

Una de las preguntas de Punset a Mischel:

- Pero el exceso de voluntad puede transformar la vida en algo gris. Además tiene que consumir mucha energía.

La respuesta de Mischel:

- Para Seligman, la felicidad tiene varios aspectos: La búsqueda del placer; la resiliencia; la trascendencia; la gratitud, en el sentido de que el recuerdo de lo que has vivido se caracterice por una lectura amable de los acontecimientos.

Un antiguo consultor y profesor, Efrén Martín, a propósito de los valores contaba la fábula de cuatro personas encerradas en un coso de varios metros de altura.

- Una de ellas, sentada en el rincón, se dejó llevar por la desesperación y murió.

- Una de ellas, aprovechando sus habilidades físicas, saltó, saltó y saltó hasta agotar sus fuerzas.

- Una de ellas gritó hasta quedarse sin voz, insultó, pateó y se agotó, como la anterior.

- Una de ellas hizo trizas y jirones sus ropas, quedándose desnuda. Con unos palos que había en un rincón y los jirones de ropa, construyó una escalera hasta casi la altura del cerco y saltó al otro lado.

Qué hermosa muestra de voluntad y resiliencia. La estructura de nuestros valores también puede ser sometida a prueba, también puede cambiar.

Liderazgo en la oficina

En los libros de liderazgo que vemos publicados, hasta hoy, se nos han colado las historias de los emprendedores de éxito insuperable, los grandes transformadores, quienes movilizaron a miles de personas y consiguieron modificar el modo en que cambió la vida de sus contemporáneos: militares, políticos y empresarios, en la mayor parte de los casos. Julio César, Napoleón, Churchill, Roosevelt, Obama, Lee Iacocca, Steve Jobs, Gestner, Jack Weilch.

Son historias ejemplares, donde destaca, por encima de todo, la visión y la inspiración a los seguidores.

Caracterizados por un extraordinario carisma, fuerte voluntad y éxito contrastado, han llevado a algunos a considerar que el liderazgo de un equipo tiene que fundamentarse en el modo en que ellos hacían y hacen hoy las cosas.

La formación en liderazgo se ha basado, en muchas ocasiones, en destacar sus grandes dotes para hacer que las cosas sucedan y que sus acólitos se sientan especialmente satisfechos de sus logros.

Como diría Keets de Vries, profesor del IESE y psicoanalista, sus seguidores satisfacen las necesidades de narcisismo personal a través de la identificación con esos líderes y con la empresa en la que ellos mismos sienten que están embarcados.

El gran colectivo de líderes carismáticos se ha visto completado con directivos de primer nivel de todos los ámbitos y con héroes de gestas deportivas, sobre todo en el entorno de los tres grandes del circuito norteamericano: NFL, NBA, MLB, cuyos entrenadores han escrito y enseñado sobre sus métodos a la hora de coordinar tantos egos para lograr hazañas deportivas.

Cuando llegamos a la oficina, a la sección del taller, a la unidad de recaudación y fundraising de la ong u onl, al restaurante, a la tienda, a la oficina de hacienda, todas esas grandes noticias y todos esos libros nos son de poca utilidad para gestionar y dirigir a nuestro equipo de administrativos, operarios, voluntarios, camareros, dependientes o funcionarios. Con jornadas de trabajo claramente delimitadas, condiciones sometidas a convenio colectivo, tareas detalladas en procesos automatizados y sistemas de gestión rigurosos, nuestras funciones principales como “líderes” se reducen en la mayor parte de las ocasiones a cuidar de que las cosas se hagan y de que los conflictos por los turnos de vacaciones y puentes no pasen a mayores.

Por eso en los programas de formación sobre liderazgo deseamos que nos ayuden a tratar con las personas que trabajan con nosotros, a resolver los pequeños conflictos, a saber diferenciar entre las cosas que son de nuestra responsabilidad y a las que no.

Como personas en el papel de mandos procuramos aplicar la intuición, parte de nuestras lecturas, algunas de las sugerencias recibidas en los cursos y las recetas de andar por casa que nos comparten otros en iguales circunstancias.

Nuestra personalidad sustituye a la técnica en muchas ocasiones y el desconocimiento de las personas que trabajan con nosotros (porque conocemos uno de sus roles, el de trabajador, pero no el resto de roles que juegan fuera del trabajo y que tanto dice sobre estas personas) nos lleva a proyectar en ellos nuestro propio estilo y creencias sobre cómo se deben hacer las cosas.

Los grandes líderes, aquellos que movilizan recursos y obtienen las gestas de su equipo cuentan con otras armas. Los políticos y directivos de primer nivel se reúnen en fin de semana, en resorts turísticos, donde trabajan sobre las ideas el viernes por la tarde y el sábado hasta el medio día. A la hora de comer llegan sus parejas, comparten el resto de roles que da sentido a su existencia y se sienten comprometidos con el gran destino que les depara la organización. Su cuenta bancaria y los mimos de la institución les compensan de esta sobrecarga. Sus músculos mentales se tensan y destensan con rapidez, son deportistas de élite en el ejercicio del liderazgo.

¿Cómo entrenar a los mandos medios, a los jefes de equipo, para que también ejerzan de líderes?

Hay tres modelos excelentes para trabajar con ellos, para facilitarles la tarea, para que actúen con similares patrones pero dentro de los límites que se les han establecido:

• La teoría de la contingencia de Fiedler y su cuestionario LPC.
• La teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, basada en el modelo de Blake y Mouton.
• El modelo de toma de decisiones en grupo de Vroom.

Si a estas tres excepcionales metodologías, aplicables al desarrollo de un modelo personal de gestión de equipos de trabajo, le unimos algunas de las prácticas y mensajes que proceden de los líderes sociales emergentes, adalides de la contención en el despilfarro de los recursos, podremos mejorar el ejercicio del liderazgo de los mandos intermedios. Porque les hablaremos desde la proximidad de situaciones y les facilitaremos herramientas para gestionar a su equipo.

Made redundant, you’re fire, layoff, sacked off

Mujer, con 59 años, más de 30 en el mismo puesto y de baja por depresión. Se ha encontrado que los propietarios del comercio han decidido declararse en quiebra o en suspensión de pagos. Resultado: todos a la calle y una propuesta de 18.000€ de indemnización, que no está sometida a retenciones de IRPF en España, subsidio por desempleo durante dos años, como máximo, aguantar apuntada al Inem durante otro periodo, sin ayudas económicas, y jubilación anticipada, con una pérdida de un 6% por año que le falte para alcanzar los 65, edad legal a día de hoy para cobrar el 100% que le correspondería de cumplir todos los requisitos.

El grupo de personas afectadas ha decidido contratar un abogado, porque a través de un sindicato la protección y representación legal ante el empresario era más onerosa.

Al tratarse de un despido legal, les corresponden 20 días por año, hasta un límite de 12 mensualidades. Hasta aquí, la decisión del empresario parece correcta.

Lo difícil es aceptar la decisión social por la cual las personas de esa edad salen del mercado laboral para siempre. En la película Still doing it se reflejaban las vidas y vicisitudes de personas, 35 mujeres protagonistas, que seguían trabajando, en otros países, más allá de los 60 años.

Quizás tengan en cuenta esta circunstancia los guionistas del reality alguien tiene que marcharse del que se hizo eco, también, algún periódico español.

Existe una pequeña compañía japonesa, donde se embalan productos de cosmética y solo contratan personas mayores de 65 años. Han encontrado ventajas en las actitudes que mantienen frente al trabajo, el compromiso que adquieren y la responsabilidad de que hacen gala.  No es la única empresa en ese país que lo hace, contratar mayores, pero sí una de las pocas en las que han decidido que su mano de obra es la mejor de todas las que han tenido, para el tipo de actividad que realizan. En España, al igual que en otros países, la población nacida entre 1946 y 1964 -los niños de la eclosión, los baby boomers- está alcanzando la edad en la que piensan en jubilarse, mientras las empresas les han descontado ya de sus cuentas de capital intelectual.

En un artículo reciente, [Geri Adler and Don Hilber, 2009. Industry Hiring Patterns of Older Workers. Research on Aging, 31; 69] se alude al temor que tienen los empresarios a contratar a personas mayores, porque se van a retirar pronto, pueden enfermar, tienen menor productividad que otros, les cuesta aprender y son mucho más caros que los jóvenes. En el estudio concluyen que lso factores que determinan que se contraten trabajadores mayores en un sector han de ver con tres variables principales (que, por otra parte, no lo explican todo)

• Que mantengan o adquieran rapidamente las habilidades precisas para esas posiciones.
• Que contratarles no sea más oneroso para la empresa que en el caso de gente más joven.
• Que ese sector tenga fuertes expectativas de crecimiento durante los próximos años.

Ambos autores sugieren que las autoridades concentren sus esfuerzos en facilitar la colocación de estas personas no tan mayores, en sectores de futuro crecimiento, donde las habilidades necesarias no supongan un impedimento para que se cualifiquen a través de la formación y que contratarles no sea gravoso para los empresarios.

Me pregunto si existen esos sectores en Europa y si, caso de haberlos, las discusiones entre los políticos españoles -Ministerio de Economía y Trabajo- y las instituciones -Banco de España, Inem- están orientadas en este sentido.

Sería una lástima que esta mujer de 59 años tenga que dedicarse, exclusivamente, a pasear por el parque y ver el reality show de Estás despedido y a mantener su cita con el psiquiatra cada pocas semanas. Como decían en otro estudio Las cosas van mal cuando el saludo pasa de la expresión ¿Cómo estás? a ¿Tienes trabajo?